在HR所有模塊的工作中，有些模塊可以自己探索和學(xué)習(xí)，但薪酬福利管理不好。薪酬結(jié)構(gòu)、計(jì)算方法、崗位評估、薪酬研究、寬帶薪酬、年薪制度、薪酬預(yù)算、薪酬調(diào)整、長期激勵(lì)、員工福利、特殊崗位薪酬、薪酬策略等12個(gè)模塊一直是薪酬管理的難題。無論你想轉(zhuǎn)行薪酬模塊，還是已經(jīng)從事薪酬福利工作，都需要不斷學(xué)習(xí)薪酬設(shè)計(jì)知識，掌握薪酬福利設(shè)計(jì)工具。如何設(shè)計(jì)完整的薪酬福利管理方法？

解決薪酬福利管理的四個(gè)公平問題。

1)內(nèi)部公平性-崗位定級。

不同的職位需要設(shè)計(jì)不同的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。如何評價(jià)不同職位的差異？

首先要做崗位價(jià)值評估。

崗位價(jià)值評估是在同一時(shí)間、同一地點(diǎn)，用統(tǒng)一的工具對同一批崗位進(jìn)行評分，最終獲得中位值。

我們用它來解決內(nèi)部公平問題。

假如你們公司已經(jīng)有了職級職等，也可以跳過這一步，直接做等級工資表。

2)外部公平——以市場定位。

說到工資倒掛現(xiàn)象，大家都很熟悉。

公司的核心人才薪酬與外部市場價(jià)格不同。彌補(bǔ)薪酬水平差距的過程稱為市場調(diào)研和核心人才薪酬策略的選擇。

了解市場需求，明確企業(yè)的市場定位。

一般來說，有預(yù)算的企業(yè)會(huì)購買第三方定制的薪酬研究報(bào)告；沒有預(yù)算的企業(yè)應(yīng)盡可能使用所有可操作的技術(shù)手段。

3)個(gè)人公平——以個(gè)人能力定薪。

同一職位有很多員工，但他們的工資標(biāo)準(zhǔn)和起薪點(diǎn)不同，這是由能力差異引起的。

合理、公平、客觀地評價(jià)他們的能力。

在這里，我們需要進(jìn)行資格評估和人才庫存，反映個(gè)人公平性的能力和業(yè)務(wù)差異。

4)組織公平性-績效支付。

與以往的標(biāo)桿和公司歷史最高值相比，公司平時(shí)的盈利能力和規(guī)?？隙ㄓ兴煌Ｍㄟ^績效管理，可以保證差異與整體薪酬相對應(yīng)。

公司不能只關(guān)注獎(jiǎng)金，不關(guān)注利潤和收入。

績效管理應(yīng)將組織績效和關(guān)鍵注意事項(xiàng)與績效掛鉤，以解決組織公平性。

工資的步驟和具體措施。

1)確定職級等。

首先要確定公司是否有職級等，在沒有系統(tǒng)有效的職級等時(shí)，我們可以用兩種方法來確定。

a.正作，做好崗位價(jià)值評估。

b.拍頭定。在創(chuàng)業(yè)型企業(yè)和轉(zhuǎn)型期企業(yè)，沒有或者職級不穩(wěn)定，拍腦袋是合理的。

2)啟動(dòng)外部市場調(diào)研。

建議不要同時(shí)進(jìn)行外部市場調(diào)研和前期職級。

由于職責(zé)、定位和決策都有可能發(fā)生變化，此時(shí)，同時(shí)也會(huì)出現(xiàn)外部調(diào)查數(shù)據(jù)無法使用的尷尬局面。

這里還要提醒大家：

一般咨詢公司提供的生產(chǎn)周期一般為20-30天，最好提前3個(gè)月購買薪酬研究報(bào)告；

如無預(yù)算，HR應(yīng)做好數(shù)據(jù)收集工作，收集時(shí)間至少2-3個(gè)月；

收集手段涉及離職員工訪談、面試員工訪談、網(wǎng)絡(luò)搜索、朋友圈等。

3)資格。

沒有任職資格也可以做，只要先把等級工資表、職級等做好。

然后宣傳貫徹薪酬管理辦法，其重要一點(diǎn)是動(dòng)態(tài)薪酬加薪辦法，包括員工晉升加薪——即薪酬調(diào)整。這也為下一次資格調(diào)整奠定了基礎(chǔ)。

經(jīng)驗(yàn)方面，先完成工資，再宣傳實(shí)施。領(lǐng)導(dǎo)、部門經(jīng)理和員工將迫切要求人力資源提供資格。

因?yàn)槌藰I(yè)績加薪，還有能力加薪，也就是資格建設(shè)，方便HR推進(jìn)下一步。

4)績效

這里有一個(gè)問題:有的公司實(shí)行績效管理，有的公司沒有。我的對策是：

a.沒有績效-預(yù)留績效工資。

即使不考核，也要預(yù)留20-30%的績效工資。

沒有績效管理的時(shí)候給大家發(fā)，

接應(yīng)用

但是一定要告訴員工這部分的來源是績效，但是還沒有啟用。

當(dāng)我們使用它時(shí)，不要驚慌。

績效管理的初衷是正激勵(lì)為主，負(fù)激勵(lì)為輔。

不是為了扣錢，而是為了在其中找到關(guān)鍵的核心人才；能找到在高績效目標(biāo)下把自己逼成核心人才的人。

b.有績效——直。

公司實(shí)行績效工資，也在一定程度上進(jìn)行績效管理。

此時(shí)，結(jié)合當(dāng)前績效管理方法和績效管理浮動(dòng)工資的比例，可直接應(yīng)用。

從上面我們可以看出，在做整個(gè)薪酬時(shí)，職級職等和外部薪酬調(diào)查兩條腿先走。

通過職級職等和外部調(diào)查再制定薪酬策略，最終與績效掛鉤，可以出臺(tái)一個(gè)完整的薪酬管理方案。