在過去的十年里，隨著中國經(jīng)濟的快速發(fā)展，企業(yè)的薪酬策略通常是隨機的。總的來說，市場反應(yīng)相對滯后，導(dǎo)致一些企業(yè)的薪酬倒掛問題嚴(yán)重。從蝴蝶效應(yīng)的角度來看，新員工的薪酬高于老員工的直接表現(xiàn)是企業(yè)的招聘成本逐年上升，新員工入職后可能會讓老員工感到不公平。如果優(yōu)秀人才離職，空缺可能難以彌補。如果關(guān)鍵人才離職，可能會引起員工心理地震，影響員工士氣，甚至帶領(lǐng)團隊離職。進一步的后果可能是推動業(yè)務(wù)業(yè)績波動。。。如何從源頭上解決這個問題，避免一系列后續(xù)的麻煩？在本文中，企業(yè)福利平臺將討論這個話題，幫助您打破游戲。

1、不同角色視角下對倒掛問題的看法。

1.新員工視角。

對于新員工來說，正是因為覺得家里的工資和回報不成正比，心委屈，才選擇了一家工資回報比較好的公司。如果工資不進一步，跳槽就會少一些意思。為什么要胡來？

2.老員工的視角。

對于老員工來說，這種現(xiàn)象是合理上是不可理解的。為公司努力工作多年，水平不比人差，甚至高于一些新人，心理難以平衡，不可避免地覺得公司管理不公平，如果有更好的機會，也會選擇成為別人的新員工。

3.HR視角。

對于人力資源部來說，多年來的管理一直是這樣管理的。為什么這么多員工不滿意，人員流動也很大，值班員工的心越來越動搖，市場招聘成本也在上升，招聘合適的員工也很困難，用人部門敦促有人。

關(guān)鍵是老板的要求根本沒有降低（老板的原話：我不想讓你想，我想讓我想，如果生意受到影響，大家都喝西北風(fēng)）。

二、工資倒掛是怎么來的。

外部招聘市場競爭激烈。

由于改革開放和全球技術(shù)發(fā)展的紅利，過去十年中國經(jīng)濟發(fā)展迅速，人才競爭日益激烈。隨著互聯(lián)網(wǎng)等高科技企業(yè)的興起，他們加入了人才競爭的大軍。

一般來說，員工在積累了3-4年的工作經(jīng)驗后，再次跳槽的加薪保持在20-30%的水平，企業(yè)在招聘時愿意為短短幾年的相關(guān)工作經(jīng)驗支付更高的工資。

企業(yè)資格不完善。

企業(yè)缺乏資格制度，沒有明確的人才肖像。人力資源部只從資格和經(jīng)驗來判斷候選人，對該職位的資格缺乏準(zhǔn)確的理解，更不用說匹配了。

這導(dǎo)致招聘效率低下，吃力不討好，只能花大價錢吸引人才，用最簡單粗暴的方式換取片刻的寧靜。

3薪酬管理方法也比較廣泛。

薪酬調(diào)整與市場脫節(jié)，采用掩耳盜鈴式的薪酬調(diào)整方式。只要沒有大問題，如果不能調(diào)整，就不能調(diào)整。你不知道市場上有不知漢，不管魏晉嗎？

上述員工跳槽的加薪幅度遠高于企業(yè)內(nèi)部的加薪幅度，但如果你想從市場上邀請大魚，你只能根據(jù)市場來招聘，這必然導(dǎo)致新老員工的工資倒掛。隨著近期物價的上漲，經(jīng)濟增長趨于穩(wěn)定，裸泳企業(yè)一目了然。如果企業(yè)不及時做出反應(yīng)，員工就會再見~。

三、破局思考：制度角度。

建立能力標(biāo)準(zhǔn)。

企業(yè)可以根據(jù)自己的實際情況建立符合現(xiàn)狀要求的資格制度，其目的是規(guī)范需求崗位的能力要求和標(biāo)準(zhǔn)。

可以從崗位定位、崗位職責(zé)、優(yōu)秀員工的行為中綜合確定，靈活應(yīng)用于招聘、績效、薪酬、晉升等管理過程。

特別是在招聘新員工時，根據(jù)明確的崗位能力要求進行以引入外部評估，幫助HR更清楚地衡量員工的能力、專業(yè)素質(zhì)和崗位匹配。

2.規(guī)范薪酬管理制度。

(1)定薪標(biāo)準(zhǔn)。

沒有規(guī)則就沒有方圓。薪酬的設(shè)定是市場價值、內(nèi)部價值、員工個人能力、績效、潛力等因素的最終結(jié)果。

a)糾正薪酬基準(zhǔn)：薪酬體系表是企業(yè)衡量員工價值的標(biāo)尺，所有員工的價值都會體現(xiàn)在其中。因此，標(biāo)尺的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)根據(jù)市場變化及時調(diào)整。

b)新員工入職標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定:新員工入職時需要根據(jù)新員工自身差異進行差異化定薪，可以區(qū)分符合標(biāo)準(zhǔn)的員工的價值，可以標(biāo)準(zhǔn)化、靈活調(diào)整。

(2)獎金抓手。

獎金是一個很好的起點，可以平衡或激勵。從獎金層面平衡新老員工的工資總額，可以在一定程度上減少老員工的不平衡感。即使你吃一大鍋飯，大碗和小碗也有區(qū)別。

第一步：實施績效考核，落到實地，落到角落。

無論是KPI還是OKR，無論是上級評分還是360度評價，評價指標(biāo)都要與公司的發(fā)展目標(biāo)一致，評價指標(biāo)要簡化和核心，評價要盡可能客觀。

第二步：向老員工支付獎金。

合理優(yōu)化獎金在員工年總現(xiàn)金收入中的比例，根據(jù)員工績效水平確定獎金金額，適當(dāng)補償老員工與新員工的工資差距。

(3)調(diào)薪規(guī)則。

調(diào)薪方式的設(shè)計也能在一定程度上平衡老員工與新員工的薪酬差異。

a)如果老板人善(傻)錢多，可以全員調(diào)薪，根據(jù)市場工資水平一次性抹平新老員工的差距。

當(dāng)然，前提是新老員工的工作職責(zé)和能力相似，當(dāng)然公司的勞動力成本也會更高。

b)調(diào)薪力度傾向于老員工，通過調(diào)薪期限等方式合理限制新員工調(diào)薪。

一般企業(yè)工資調(diào)整時間為12月或4月，績效工資調(diào)整考核期為年，新員工通常不滿一年，可調(diào)整規(guī)定不滿一年的員工績效評價不得高于A（假設(shè)評級為S、A、B）或直接不進行績效工資調(diào)整，當(dāng)然，特別優(yōu)秀的新員工可以考慮特殊調(diào)整，對老員工有一定的公平性。

四、破局思考：人性的角度。

1.提雇主品牌的吸引力。

品牌知名度是吸引員工更有利的武器。

一般來說，公司的品牌吸引力越高，公司的議價能力就越高。能力強的員工可以適當(dāng)降低工資期望，新一代員工更注重發(fā)展空間和工作內(nèi)容本身。

由于公司具有良好的品牌形象和標(biāo)準(zhǔn)化的管理風(fēng)格，員工可按照公司規(guī)定按照企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)定薪，更好地避免新老員工工資倒掛，注意引導(dǎo)新員工看到公司未來的發(fā)展空間和渠道。

對于互聯(lián)網(wǎng)高科技等公司來說，高薪招人的情況不在我們討論的范圍內(nèi)。

首先，一般公司負擔(dān)不起這個成本，也不需要企業(yè)的人才戰(zhàn)略取向。處于變革時期的企業(yè)更有可能招具有豐富成熟經(jīng)驗的專家來領(lǐng)導(dǎo)變革。這樣的人也是一人一薪，特別對待；

另一方面，互聯(lián)網(wǎng)高科技企業(yè)的薪酬普遍較高。在月薪幾萬的前提下，基數(shù)大，差異相對不那么明顯。而且，這類企業(yè)的不可替代性較低，只有少數(shù)巨頭。員工入職是職業(yè)的巔峰，沒有辦法換工作。

2.提高員工滿意度。

根據(jù)中智員工滿意度和敬業(yè)度的調(diào)查結(jié)果，員工滿意度與員工滿意度呈正相關(guān)趨勢（基于社會交流理論），員工越敬業(yè)，離職傾向越低。

滿意度的提高會帶來員工敬業(yè)度的提高，員工敬業(yè)度的提高會帶來客戶滿意度的提高，從而有效提高組織績效。

研究表明，除了工資和福利因素外，工作認可、文化氛圍、團隊氛圍和直線上級對員工滿意度的相關(guān)性影響很大。企業(yè)可以從這些方面提高員工滿意度，從而提高組織穩(wěn)定性和績效。