越來(lái)越多的科學(xué)家?guī)е猸h(huán)進(jìn)入明星互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。但是，從科技龍頭公司到創(chuàng)業(yè)科技企業(yè)，他們都在接受科技人才，很多企業(yè)把科學(xué)家作為招牌，而不是真正的科研。結(jié)果，不僅企業(yè)沒(méi)有獲得可轉(zhuǎn)化的科技成果，科研人才也無(wú)法借助企業(yè)的力量完成自己的科研目標(biāo)。在這種情況下，科研人才的離職是不可避免的。如何讓學(xué)術(shù)人才更好的適應(yīng)水土？為什么選擇學(xué)術(shù)人才取決于冰山下的素質(zhì)？如何開(kāi)發(fā)才能成為未來(lái)的贏家？在這篇文章中，員工福利平臺(tái)將帶你解密答案。

避免水土不服，學(xué)術(shù)型人才進(jìn)入企業(yè)要經(jīng)歷四次變革。

在企業(yè)員工福利平臺(tái)中，學(xué)術(shù)型人才普遍存在水土不服時(shí)期，他們的吐槽集中在沒(méi)有市場(chǎng)觀(guān)念沒(méi)有熱情，但成果不能落地不接地。對(duì)此，德銳咨詢(xún)副社長(zhǎng)、高級(jí)合作伙伴胡士強(qiáng)博士認(rèn)為辦公大樓和象牙塔的融合，是從無(wú)到有的過(guò)程，水土不服也是正常現(xiàn)象。重要的是學(xué)術(shù)型人才要事先做好充分的準(zhǔn)備。胡士強(qiáng)說(shuō)，學(xué)術(shù)型人才進(jìn)入企業(yè)，經(jīng)過(guò)四個(gè)變化，才能更好地適應(yīng)水土。

首先，從長(zhǎng)期研究轉(zhuǎn)向短期研究。純粹的學(xué)術(shù)研究，往往承擔(dān)著促進(jìn)科學(xué)和社會(huì)發(fā)展的作用，對(duì)于學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)或整個(gè)社會(huì)來(lái)說(shuō)，都會(huì)有東方不亮西方亮的期望；而企業(yè)內(nèi)部的研究，更重要的是承擔(dān)著促進(jìn)企業(yè)業(yè)績(jī)可持續(xù)增長(zhǎng)的作用，往往某一高端學(xué)術(shù)人才的研究成果承擔(dān)著企業(yè)的身家生命，被寄予短期回報(bào)的期望。

二是從發(fā)表導(dǎo)向研究轉(zhuǎn)向銷(xiāo)售導(dǎo)向研究員的成果以出版為衡量標(biāo)準(zhǔn)，與市場(chǎng)的距離不是主要的衡量指標(biāo)，甚至不被考慮；而在企業(yè)中，研究成果以換來(lái)的經(jīng)濟(jì)回報(bào)為主，甚至是唯一的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

第三，從深度研究到寬深并重研究。在學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)，研究往往集中在極其狹窄的領(lǐng)域，對(duì)單一問(wèn)題的研究越深越有價(jià)值；在市場(chǎng)化企業(yè)中，光有深度是不可能的，還要考慮研究成果的寬度，即必須與現(xiàn)有成果相結(jié)合，使其市場(chǎng)價(jià)值最大化。

四是從研究人員轉(zhuǎn)向研究管理人員。學(xué)術(shù)人才常常以我是來(lái)幫助企業(yè)解決技術(shù)問(wèn)題的預(yù)期加入，但在企業(yè)中，沒(méi)有簡(jiǎn)單的技術(shù)問(wèn)題，任何問(wèn)題都需要與市場(chǎng)聯(lián)系起來(lái)。高級(jí)技術(shù)人員不僅僅是解決技術(shù)問(wèn)題的專(zhuān)家，更是解決技術(shù)團(tuán)隊(duì)合作、跨團(tuán)隊(duì)合作的專(zhuān)家。

同時(shí)，企業(yè)員工福利平臺(tái)的管理方式也要相應(yīng)調(diào)整。公司員工福利平臺(tái)特別要做好三件事：

首先，選擇適合企業(yè)的學(xué)術(shù)人才。也就是說(shuō)，找到符合企業(yè)需求和理解企業(yè)運(yùn)營(yíng)邏輯的研究領(lǐng)域人才，讓他們自己管理研究團(tuán)隊(duì)。

第二，管理學(xué)術(shù)人才的期望。無(wú)論是學(xué)術(shù)型人才還是管理型人才，只要是高端人才，都需要事先進(jìn)行溝通，讓他們充分了解企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和發(fā)展階段，使這些人才的期望與企業(yè)所提供的資源和空間相匹配。

第三，為這些學(xué)術(shù)型人才提供合適的內(nèi)部環(huán)境。與企業(yè)相比，在企業(yè)與學(xué)術(shù)型人才的婚姻中，學(xué)術(shù)型人才本身是被動(dòng)的。他們希望取得成果，企業(yè)的最佳選擇是為這些人才提供合適的環(huán)境，使內(nèi)部氛圍成為加速學(xué)術(shù)型人才融入的學(xué)習(xí)型和寬松型氛圍。

選擇學(xué)術(shù)人才，更要看冰山下的品質(zhì)

企業(yè)引進(jìn)學(xué)術(shù)人才和引進(jìn)其他人才沒(méi)有區(qū)別——都需要符合企業(yè)的人才肖像。企業(yè)想引進(jìn)的不是學(xué)術(shù)人才，而是適合企業(yè)的學(xué)術(shù)人才，是能夠開(kāi)發(fā)商業(yè)產(chǎn)品的學(xué)術(shù)人才。以前企業(yè)在選擇合作的學(xué)術(shù)人才時(shí)，可能只以其學(xué)術(shù)或技術(shù)水平為標(biāo)準(zhǔn)，而忽略了選拔人才時(shí)常說(shuō)的‘冰山下的部分’——不同的企業(yè)可能需求不同，但總的來(lái)說(shuō)，有市場(chǎng)思維或商業(yè)思維，有一定的領(lǐng)導(dǎo)力，有很強(qiáng)的人際敏感性，有很強(qiáng)的合作思維，應(yīng)該是企業(yè)的首選。胡士強(qiáng)談到《中外管理》。

胡士強(qiáng)認(rèn)為，學(xué)術(shù)型人才普通人才有很大的區(qū)別，就是它的稀缺性。學(xué)術(shù)水平足夠，滿(mǎn)足以上條件當(dāng)然更好；但是，如果那些學(xué)術(shù)水平足夠高的大牛不具備上述所需的冰山下品質(zhì)，而企業(yè)是必不可少的，那么企業(yè)就需要有更強(qiáng)的包容性和管理藝術(shù)性。

公司董事長(zhǎng)，以自己的經(jīng)驗(yàn)，支持留住人才，管理人才：用錢(qián)留住人才，別人可能會(huì)付出更高的代價(jià)。以情留住人才，別人就能有血緣關(guān)系來(lái)破壞這種情誼。唯有共同的理想，共同的三觀(guān)，才是留住頂尖人才的唯一途徑。

共和國(guó)的兩彈一星人才，基本上都是在中華民國(guó)時(shí)期培養(yǎng)出來(lái)的，但在民國(guó)時(shí)期卻一事無(wú)成。在極度的痛苦中，我們迅速取得了兩彈一星的巨大突破，依靠共同的理想和無(wú)私的犧牲精神。

實(shí)際上，盡管有許多學(xué)術(shù)人才不能融入企業(yè)的案例，但也不乏成功的故事。任正非曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，華為有15000多名基礎(chǔ)研究科學(xué)家，以及許多神奇的科學(xué)家怪人故事。

而且華為能成為學(xué)術(shù)型人才的樂(lè)土，離不開(kāi)對(duì)引進(jìn)學(xué)術(shù)型人才和基礎(chǔ)研究的持續(xù)投入。胡士強(qiáng)說(shuō)：華為已經(jīng)進(jìn)入了許多技術(shù)的‘無(wú)人區(qū)’，企業(yè)要發(fā)展，只能這樣；在物質(zhì)條件下，華為有足夠的現(xiàn)金流和勇氣在這方面投入；在軟件環(huán)境下，華為提供了一個(gè)足夠?qū)捤珊妥鹬乜茖W(xué)人才的環(huán)境，讓那些坐冷板凳的科學(xué)家可以放心地進(jìn)行研究。因此，引進(jìn)學(xué)術(shù)型人才，投入基礎(chǔ)科研，需要具備三個(gè)主要條件：一是技術(shù)進(jìn)入無(wú)人區(qū)或即將進(jìn)入無(wú)人區(qū)，二是企業(yè)擁有足夠的現(xiàn)金流，三是創(chuàng)造讓科學(xué)家發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)的軟件。

對(duì)企業(yè)而言，市場(chǎng)化、持續(xù)增長(zhǎng)無(wú)疑是企業(yè)的首選，只有具備以上三個(gè)條件，才需要考慮在基礎(chǔ)科研方面加大投入，才涉及到學(xué)術(shù)人才的引進(jìn)和共同發(fā)展。但是，當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)科學(xué)家不能幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其技術(shù)戰(zhàn)略目標(biāo)，或者所創(chuàng)造的價(jià)值與雙方的資金、時(shí)間成本不匹配時(shí)，就應(yīng)該分手，科學(xué)家也應(yīng)該如此。

第三，下半場(chǎng):R&D、技術(shù)和投資的長(zhǎng)期性越來(lái)越重要。

早在2017年云棲大會(huì)上，馬云就定位于阿里AI實(shí)驗(yàn)室和達(dá)摩院:90%以上的研究不能只在實(shí)驗(yàn)室，必須在市場(chǎng)上。只有這樣，實(shí)驗(yàn)室才能走得更遠(yuǎn)。但大部分突破性研究需要長(zhǎng)期投入，科研與市場(chǎng)的矛盾似乎無(wú)法調(diào)和，成為企業(yè)科研人才流失的重要原因。

除自我研究與市場(chǎng)的距離外，學(xué)術(shù)人才對(duì)企業(yè)的工作也有一個(gè)共同的槽點(diǎn)：要承擔(dān)更多的管理工作，評(píng)估績(jī)效，做業(yè)務(wù)評(píng)估，不能集中精力研究和輸出。并且這些管理工作常常與KPI聯(lián)系起來(lái)，成為他們必須完成的工作。

評(píng)估實(shí)際上是一個(gè)企業(yè)員工福利平臺(tái)本身應(yīng)該注意的常見(jiàn)問(wèn)題，但這個(gè)問(wèn)題在學(xué)術(shù)人才中更加明顯。對(duì)于學(xué)術(shù)人才和其他人才，績(jī)效管理應(yīng)該是一致的。對(duì)于如何為科學(xué)家制定可量化的KPI，胡士強(qiáng)建議項(xiàng)目有目標(biāo)共識(shí)，而不是簡(jiǎn)單地確定KPI。其次，在工作過(guò)程中，企業(yè)應(yīng)該有及時(shí)的資源支持，而不是簡(jiǎn)單的評(píng)估和評(píng)估。第三，結(jié)果更注重長(zhǎng)期價(jià)值和過(guò)程進(jìn)度，而不僅僅是KPI對(duì)應(yīng)獎(jiǎng)金的計(jì)算；最后，利益分配以團(tuán)隊(duì)績(jī)效為導(dǎo)向，避免過(guò)度短視和過(guò)度內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。