以往，成熟人才到達輸出峰值后可以一直保持，因為業(yè)務本身變化不大，獲得的技能可以一直適用。但現(xiàn)在，成熟人才面臨著技能過時的風險，即隨著商業(yè)環(huán)境的變化，這些人才的輸出達到峰值后會逐漸衰減。

過去，高潛力人才可以在企業(yè)員工福利平臺長期投資后實現(xiàn)價值井噴，企業(yè)員工福利平臺可以一直享受到這種源源不斷的紅利。但是現(xiàn)在，高潛力人才面臨著激勵困境，即人才在價值釋放后，要么會受到其他企業(yè)員工福利平臺的追捧，要么會得到價值變現(xiàn)(獎金、股權、期權兌現(xiàn))，選擇離開(去下一個平臺、創(chuàng)業(yè)等)。面臨這樣的尷尬，企業(yè)偏偏還無能為力，不給予激勵，人才就會跳槽，給予激勵，人才就會離開。

更加令人無奈的是，高潛能型人才也會出現(xiàn)技能過時，而成熟型人才也會出現(xiàn)激勵困境。這兩種機制交叉在一起，加速了人才生命周期的縮短。

此外，人才的職業(yè)倦怠期也以肉眼可見的速度縮短。據(jù)穆勝事務所非正式調查(圖3)顯示，1990~2000年間，中國企業(yè)員工的平均職業(yè)倦怠期為5~7年；2001~2010年間，平均職業(yè)倦怠期為3~5年；2010~2020年間，平均職業(yè)倦怠期為1~3.5年。

企業(yè)員工福利平臺中人才的生命周期越來越短，對人力資源專業(yè)的要求也越來越高。因此，人力資源戰(zhàn)略必須在動態(tài)中尋找空間。

激勵人力資源戰(zhàn)略的空間。

采用激勵型人才戰(zhàn)略的企業(yè)，企業(yè)員工福利平臺應根據(jù)成熟型人才的生命周期決定建設倉庫和補充倉庫的節(jié)奏，確保替代間產(chǎn)品和服務的標準化水平不受影響，比較光滑。

這些企業(yè)員工福利平臺應具備強大的招聘和周邊技能，能迅速識別人才需求，迅速補給人才隊伍，迅速實現(xiàn)人才整合內化，他們必須迅速、準確、狠地引進人才。它有點像汽車檔位，最好是檔位切換之間沒有頓挫感，形成無級變速模式。

另一方面，這類企業(yè)最忌諱的是兩點:

第一，亂建倉庫。很多企業(yè)都有過這樣的經(jīng)歷，花了很大的力氣去尋找行業(yè)內的大牛(成熟型人才)，但是因為不清楚自己想要什么，大?？战岛缶筒荒苌a(chǎn)了。最終企業(yè)覺得自己花了冤枉錢，而大牛覺得企業(yè)耽誤了自己的機會，雙方都覺得對方浪費了時間。公正地說，這里的主要責任還在于企業(yè)。

第二，過于樂觀。有些企業(yè)在引進成熟人才后，沒有意識到自己的技能會隨著企業(yè)的發(fā)展而相對衰退，對未來過于樂觀，也沒有事先做好補倉的準備。等到發(fā)現(xiàn)問題時，一切都為時已晚，企業(yè)必須承受由于人才短板而引起的產(chǎn)品或服務水平的波動。

賦予人力資源戰(zhàn)略的空間。

使用賦能型人力資源戰(zhàn)略的企業(yè)，應根據(jù)高潛能型人才的生命周期來確定建倉和補倉的節(jié)奏，確保代際交替之間有源源不斷的創(chuàng)新輸出，不求平滑，但求此起彼伏。

這樣的企業(yè)員工福利平臺拼的是人才培養(yǎng)和周邊技能，能夠根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略布局，提前儲備人才，并運用各種手段進行有效的培養(yǎng)，不僅能讓他們掌握足夠的系統(tǒng)知識，還能讓他們有機會逐步練習，在實踐中加快學習，他們對人才的賦能必須厚積薄發(fā)。常言道，十年樹，百年樹，企業(yè)要有長遠的堅持，要在投入期堅定地看到未來。

相反，這類企業(yè)員工福利平臺最忌諱的還是以上兩點，只是體現(xiàn)在不同的方面：

第一，亂建倉庫。這種企業(yè)只是從紙上儲備人才，經(jīng)常招聘高、精、尖的人才，沒有把人才校準到戰(zhàn)略需求。這導致這類人才后期輸出疲軟，人才在無法發(fā)揮價值時自然選擇離開，最終結果是雙輸。

第二，過于樂觀。有些企業(yè)在享受了高潛能人才發(fā)展帶來的紅利之后，并沒有意識到自己有離開的風險，仍然用感情來規(guī)劃未來，也沒有事先做好補倉的準備。等人才大量流失，一切為時已晚，企業(yè)必須承受因人才短缺而導致的產(chǎn)品或服務競爭力不足。