伴隨著新時代的來臨，人類進入知識經(jīng)濟時代，企業(yè)的競爭已經(jīng)由傳統(tǒng)以“物”為基礎(chǔ)的競爭逐漸轉(zhuǎn)移到以“人”為基礎(chǔ)的競爭。年代的人才慢慢被80以及90的后起之秀所占據(jù)，這些年輕的人才成為企業(yè)最為寶貴的“第一資源”，并最終決定著企業(yè)的市場競爭與發(fā)展前景。這便要求企業(yè)必須重視人力資源管理，提供與其價值相適應(yīng)的報酬，以便激發(fā)企業(yè)他們的工作積極性，提升企業(yè)的競爭力。

企業(yè)薪酬福利，簡單來說即企業(yè)發(fā)給員工的薪酬和各種福利。在職場中的多數(shù)人士都極為關(guān)注公司給員工的薪酬福利問題，也很在意企業(yè)的薪酬福利管理制度是否合理與公平。有些企業(yè)為了激勵員工就從員工的薪酬福利管理制度上入手，讓員工切身體會到公司對其的關(guān)懷之情。

我們不少企業(yè)都有福利獎勵制度，但實際效果并不理想。有的鼓勵吃大鍋飯，公司福利部門人員人人分羹，讓優(yōu)秀員工體會不到成就感和榮耀。有的只獎公司擬高管，讓普通員工感到失落，以致其在以后的工作中，不僅消極怠工甚至可能設(shè)置障礙。更有甚者，所有福利獎勵只是應(yīng)付性的，公司企業(yè)福利隨便應(yīng)付派發(fā)，讓企業(yè)人才心生不滿，最后萌生離意。如何合理解決企業(yè)福利分配問題，有效的激勵企業(yè)員工，是眾多企業(yè)不斷探究的難題。

案例

縱橫旅游為一家新生代旅游服務(wù)企業(yè)，公司前期發(fā)展迅速，但到中期面臨發(fā)展達到飽和程度，一直突破不了。公司企業(yè)老總明確意識到用薪酬福利來調(diào)動員工積極性以及留住企業(yè)人才的重要性。在這個人才流動率大的情況下，如何更好的招人、留人、育人是公司發(fā)展的一大關(guān)鍵。經(jīng)過多年的學(xué)習(xí)改進，公司采用了積分制管理制度，把企業(yè)的薪酬福利與積分掛鉤，積分的高低決定員工所獲取福利的多少。是把員工的工作和行為，用數(shù)字積分，讓員工每天都主動做促進性的工作。該公司通過給員工設(shè)計了一套立體的需求體系，如分值高的員工可以多拿年終獎，可以出國旅游，可以分配Ipone、甚至獎汽車、住房，這些物質(zhì)利益的設(shè)計解決了員工工作的原動力問題。在福利分配這方面，分值高的員工，能夠比分值低的員工，享受更多的福利待遇，這意味著他為企業(yè)付出了更多、創(chuàng)造了更多；引用了積分制管理打破了大鍋飯式的分配模式。所以在員工積極性大幅度提高以及留住優(yōu)秀人才下，在2013的年營業(yè)額1300萬，到2014翻將近十多倍營業(yè)額達到1.8個億。

所以，一個好的人才激勵機制能夠完美激發(fā)人的潛能，使之貢獻出更多的“能量”，發(fā)揮最大的效用。薪酬的人本化在于內(nèi)部公平性，當企業(yè)遵循公平的原則、堅持物質(zhì)激勵與精神激勵并重的原則，尊重人的需要，企業(yè)的人才激勵和薪酬管理才能得到很好的實施與效果的保證，就能充分調(diào)動起全體員工的工作積極性，激發(fā)員工的潛力，促進企業(yè)的目標和個人目標的實現(xiàn)。故企業(yè)制定一份合理的薪酬福利體系，將會成為員工工作積極性發(fā)揮的有效保證，同時，薪酬福利的激勵也是對人才激勵中最重要的一個部分。