人們常說，要賺錢，首先要學(xué)會分錢。

與誰分錢？彈性福利平臺與員工、合作伙伴。

彈性福利平臺只有讓員工和合作伙伴賺到豐厚的收入，他們才能盡力幫助你成功。

那彈性福利平臺怎樣給員工分錢呢？

創(chuàng)業(yè)初期，每個人都以最簡單粗暴的方式分錢。

企業(yè)賺得多，給員工更多的分?jǐn)?shù)。企業(yè)賺得少，給員工更少。

但是如果你分開，你會發(fā)現(xiàn)問題。

員工不滿意，被動，不知道如何改善薪酬體系。

因此，今天，我想和你談?wù)劯鼘I(yè)的分錢方法：如何合理地建立薪酬結(jié)構(gòu)。

彈性福利平臺這種分錢方式，不一定要在公司幾百人的時候才能使用。

剛開始創(chuàng)業(yè)的時候，可以按照這個結(jié)構(gòu)來設(shè)計(jì)。

那我們就開始吧。

01。

彈性福利平臺在介紹如何設(shè)置薪酬結(jié)構(gòu)之前，首先要徹底理解什么是薪酬結(jié)構(gòu)。

薪酬，實(shí)際上是兩個完全不同的概念。薪酬是指固定工資，薪酬是指變動的獎金。

工資是由責(zé)任支付的。職位越重要，責(zé)任越大，工資越高。

獎金發(fā)給業(yè)績。完成的業(yè)績越多，獎金就越高。

除薪酬和獎金外，薪酬結(jié)構(gòu)還包括年終獎金。

年終獎金是發(fā)給行為的。一年中的行為表現(xiàn)越好，年終獎金就越高。

因此，所謂的薪酬結(jié)構(gòu)，實(shí)際上是指薪酬，獎金，年終獎的結(jié)構(gòu)。

也就是說，每個崗位的工資、獎金和年終獎金的比例是多少？

彈性福利平臺每個公司都有許多不同的職位，它們之間的差異非常大。

因此，工資、獎金和年終獎金的比例應(yīng)該非常不同。

但是總的來說，我們可以將職位分為三類，我們稱之為STO。

類別一：業(yè)績責(zé)任崗。

類別二：T崗：專業(yè)能力崗。

第三類O崗:支持服務(wù)崗。

讓我們一個接一個。

02。

第一，S崗：業(yè)績責(zé)任崗。

績效責(zé)任崗，最典型的，是商業(yè)，銷售，經(jīng)營等職位。它們的工作質(zhì)量可以直接通過績效來衡量。

績效責(zé)任崗的工資、獎金和年終獎金比例應(yīng)該是多少？

記住四個字:低開高走。

也就是說，工資比例相對較低，獎金比例相對較高。

例如，薪酬，獎金，年終獎金的比例可以是6:3:1。薪酬占60%，獎金占30%，年終獎金占10%。

如果年薪總額是20萬，那么工資是12萬，平均月薪是1萬，每個月都可以固定。

績效獎金為60,000，平均每月5000，完成績效后即可獲得。年終獎金為20,000，這20,000是行為獎金。

行為獎金是什么？舉個例子。

有些銷售，可能會不擇手段來完成業(yè)績。例如，把梳子賣給僧侶。顧客只需要100,000服務(wù)，他賣給顧客500,000。

這違背了公司的價(jià)值觀，損害了公司的長期利益。

因此，你不能一次性把所有的獎金都給他。您必須留出一筆作為平衡。

到了年底，評價(jià)他的行為是否符合公司的價(jià)值觀，行為沒有問題，把這筆錢全額發(fā)給他。

這些錢被稱為行為獎金。

這種行為獎金，你可以用來評估員工的許多行為。例如價(jià)值觀，與同事的合作程度，甚至OKR等等。

在一些績效責(zé)任崗位上，工資、獎金和年終獎金的比例為6:2:2。工資占60%，獎金占20%，年終獎金占20%。

與631和622相比，績效獎金減少了，但年終獎金，即行為獎金增加了。這意味著什么？

也就是說，你對他表現(xiàn)的要求越來越低，但對他行為的要求卻越來越高。

什么樣的職位適合631，什么樣的職位適合622？

或者以銷售為例。

一線銷售崗位更適合631。因?yàn)樗x表現(xiàn)最近，所以他必須對表現(xiàn)承擔(dān)最大的責(zé)任。二三線銷售，比如銷售經(jīng)理，區(qū)域經(jīng)理，更適合622。

銷售經(jīng)理不是直接完成銷售業(yè)績，而是幫助第一線銷售完成業(yè)績。

他更重要的責(zé)任是幫助和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，所以評估他幫助團(tuán)隊(duì)的行為更重要。

你看，彈性福利平臺在薪酬結(jié)構(gòu)的框架中，工資、獎金和年終獎包括責(zé)任、績效和行為。

你對員工的所有要求都放在這個東西里。

因此，給員工分錢，不能只分一筆錢，而要分三筆。每個錢，都是你管理員工的利器。

03。

談到業(yè)績責(zé)任崗，我們來談?wù)劦诙怲崗：專業(yè)能力崗。

職業(yè)能力崗業(yè)能力崗位是技術(shù)崗位，如互聯(lián)網(wǎng)公司的R&D工程師、報(bào)紙記者、新媒體公司的編輯等。

專業(yè)能力崗位不直接面對客戶，也影響公司業(yè)績，但影響不直接。

因此，對他們的績效要求低于績效責(zé)任崗位，他們的工資更高。

職業(yè)能力崗位的薪酬結(jié)構(gòu)通常為8:1:1或8:0:2。811，即工資占80%，獎金占10%，年終獎金占10%。

如果年薪30萬，固定工資24萬，平均月薪2萬?？冃И劷?萬，平均月薪2500。

年終獎金是3萬。

彈性福利平臺對于專業(yè)能力崗位來說，占業(yè)績獎金的10%。具體評價(jià)是什么？是可量化的工作成果。

例如，一個測試工程師一個月能找到多少錯誤？例如，一個編輯一個月需要寫多少文章？

這些對公司影響很大的可量化工作成果，可以放在業(yè)績獎勵中進(jìn)行評價(jià)。

如果沒有可量化的工作成果，可以使用802的報(bào)酬結(jié)構(gòu)。工資部分占80%，年終獎金占20%。

沒有業(yè)績獎金，但年終獎金，即行為獎金的比例更高。

04。

第三類O崗:支持服務(wù)崗。

支持服務(wù)崗位，最典型的是財(cái)務(wù)、行政、人事、法律等支持崗位。支持服務(wù)崗位對公司重要嗎？

很重要。

公司越大，團(tuán)隊(duì)越大，支持服務(wù)崗位越重要。沒有支持服務(wù)崗位，這個大公司和團(tuán)隊(duì)根本無法運(yùn)作。

支持服務(wù)崗位不直接影響公司業(yè)績，不設(shè)業(yè)績獎金。

支持服務(wù)崗位的薪酬結(jié)構(gòu)一般為9:0:1。薪酬占90%，獎金占10%。

為什么工資這么高？

記住四個字:高薪低。

以更高的薪水，招聘可靠的人，維持公司的穩(wěn)定。

從業(yè)績責(zé)任崗到專業(yè)能力崗，再到支持服務(wù)崗。從631到811到901。

工資(工資)的比例越來越大，報(bào)酬(獎金)的比例也越來越小。離業(yè)績越近的人，工資越高，獎金越高。

因?yàn)楣べY高，他沒有動力創(chuàng)造業(yè)績。這叫低開高走。

離業(yè)績越遠(yuǎn)，工資越高，不是獎金。因?yàn)槟阋o他們安全感，讓他們以非常穩(wěn)定的心情工作。

那叫高薪養(yǎng)廉。

那是薪酬制度設(shè)計(jì)的基本邏輯。

05。

了解薪酬制度的基本邏輯后，接下來工資、獎金和年終獎金應(yīng)該如何支付？是按月還是按季度？

第一筆錢，工資，按月支付。第二筆錢，獎金，至少按季度支付。不要按年支付。

為什么？因?yàn)楠劷鹗菫榱硕亲氛J(rèn)。

彈性福利平臺這個季度做得很好，得到了很多獎金，下個季度他會更加努力。如果發(fā)獎金的周期太長，就沒有很好的激勵作用。

因此，以激勵為目的的獎金，發(fā)放得越頻繁越好。

嚴(yán)重的按月發(fā)，嚴(yán)重的按周發(fā)。更嚴(yán)重的按天發(fā)。

第三筆錢，年終獎，顧名思義，應(yīng)該按年發(fā)放。

每年發(fā)放的獎金是平衡短期目標(biāo)帶來的長期問題。

06最后一句話

彈性福利平臺了解薪酬制度背后的邏輯后，我想你會明白薪酬制度本身是你管理公司的起點(diǎn)。

創(chuàng)業(yè)初期，你可以和每個員工做兄弟，大家齊心協(xié)力，你的公司不需要怎么管理。

但人多了，你就忙不過來了。此時，必須要有一整套管理工具，即管理公司的抓手。

一般來說，彈性福利平臺管理公司有五個起點(diǎn):

第一個起點(diǎn):年薪總額。

怎樣留住優(yōu)秀員工？如何讓公司有更大的招聘能力？調(diào)整員工年薪總額。

第二個抓手是我們剛才說的薪酬結(jié)構(gòu)。

金錢必須分三筆：工資，獎金，年終獎金。

每個職位都有自己的薪酬結(jié)構(gòu)。當(dāng)你的員工想換工作，比如從技術(shù)崗位轉(zhuǎn)到銷售崗位。

別跟他說，你先試一試，薪水不變！務(wù)必調(diào)整他的薪酬結(jié)構(gòu)。年薪總額不變，但薪酬結(jié)構(gòu)必須改變。

抓手三：指標(biāo)。

什么是指標(biāo)？我想把員工從上海調(diào)到南京，可以調(diào)整他的指標(biāo)。

指標(biāo)的高低表示完成業(yè)績的困難。

根據(jù)不同的市場環(huán)境，通過調(diào)整指標(biāo)來調(diào)整難度。

抓手四：年終獎。

年終獎金是行為獎金。行為獎金用于評估行為，如價(jià)值觀和協(xié)作性。我們公司使用行為獎金來評估OKR。

您總是有不能放在業(yè)績獎金中的要求，然后將其放在行為獎金中。

抓手五：年度考核。

年底前，進(jìn)行年度考核，給員工打分。

你可以使用271原則。20%的員工打得很好，70%的員工打得很好，10%的員工打得不及格。

年度評估決定了明年的加薪、晉升甚至保留。

薪酬就像每個企業(yè)的文化，不能一概而論。偶爾可能一樣，但很難完全復(fù)制。