怎樣根據(jù)業(yè)績(jī)共享開展更加合理的薪酬鼓勵(lì)呢？許多公司根據(jù)發(fā)年終獎(jiǎng)金、單位銷售業(yè)績(jī)抽成、經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)共享等對(duì)策來(lái)鼓勵(lì)。那下邊大家就來(lái)詳盡掌握提高公司本年度銷售業(yè)績(jī)的具體實(shí)例及常見問題。

不一樣的企業(yè)及其同一企業(yè)的不一樣發(fā)展趨勢(shì)環(huán)節(jié)擁有 不一樣的銷售業(yè)績(jī)共享方式，下列詳細(xì)介紹某公司員工本人獎(jiǎng)勵(lì)金與銷售業(yè)績(jī)掛勾的方法關(guān)鍵有下列幾類：

一、全體人員員工與公司經(jīng)營(yíng)經(jīng)濟(jì)效益掛勾

上一家公司在XX港務(wù)，那時(shí)候主要經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)是貨品的裝卸搬運(yùn)與運(yùn)送，歸屬于貨運(yùn)物流類公司，內(nèi)設(shè)六大子公司，每一個(gè)子公司的運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)流程有所區(qū)別，推行獨(dú)立核算、自主經(jīng)營(yíng)，各子公司會(huì)計(jì)每月計(jì)算當(dāng)月與當(dāng)初的盈利狀況，依據(jù)盈利的百分是多少拿出來(lái)做為獎(jiǎng)勵(lì)金總金額，每一個(gè)單位當(dāng)月的獎(jiǎng)勵(lì)金指數(shù)是在今年初已明確的(關(guān)鍵依據(jù)崗位價(jià)值，那時(shí)候還沒有推行員工本人績(jī)效考評(píng))，隨后人力資源部依據(jù)獎(jiǎng)勵(lì)金總金額與每一位員工的獎(jiǎng)勵(lì)金指數(shù)來(lái)計(jì)發(fā)每個(gè)人的月度、本年度獎(jiǎng)金額；假如當(dāng)月盈利為，則員工獎(jiǎng)勵(lì)金為0；假如當(dāng)月虧本，則一般員工的獎(jiǎng)勵(lì)金為0，科長(zhǎng)及之上工作人員則要總共擔(dān)負(fù)虧本的一定占比。

各子公司的經(jīng)濟(jì)效益每月、每一年都是有差別，有時(shí)候區(qū)別還挺大，還記得那時(shí)候的外輪代理、外輪工程監(jiān)理公司、煤碳裝卸搬運(yùn)與轉(zhuǎn)站企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益非常好，每月都是有獎(jiǎng)勵(lì)金不用說(shuō)，信用額度還挺高，局機(jī)關(guān)的工作人員獎(jiǎng)勵(lì)金是取各企業(yè)的整體盈利，因而，有關(guān)系的就想辦法托關(guān)系調(diào)去經(jīng)濟(jì)效益好的企業(yè)或局機(jī)關(guān)；并且員工都期待自身所屬企業(yè)當(dāng)月、當(dāng)初經(jīng)濟(jì)效益好。

二、管理層與企業(yè)運(yùn)營(yíng)經(jīng)濟(jì)效益掛勾

1、一種是對(duì)高層住宅關(guān)鍵推行月度和本年度KPI(重要績(jī)效指標(biāo))考評(píng)，今年初明確全部管理層工作人員的考核標(biāo)準(zhǔn)、合格規(guī)范、記分方法等，隨后由會(huì)計(jì)依據(jù)當(dāng)初的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、經(jīng)費(fèi)預(yù)算及其考核標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算出公司的盈虧平衡分析，從而計(jì)算出考評(píng)評(píng)分的獎(jiǎng)勵(lì)金派發(fā)點(diǎn)(有一年大家為67.三分)，即假如該高層住宅當(dāng)月考評(píng)評(píng)分高過67.三分，則按具體得分/一百分*獎(jiǎng)勵(lì)金規(guī)范，小于67.三分則獎(jiǎng)勵(lì)金為0；本年度有無(wú)獎(jiǎng)勵(lì)金也是依據(jù)本年度績(jī)效考評(píng)評(píng)分明確。

2、一種是管理層的本年度獎(jiǎng)勵(lì)金與公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)掛勾，在其中中高層年獎(jiǎng)規(guī)范的50%、高層住宅年獎(jiǎng)規(guī)范的80%與公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)掛勾，假如當(dāng)初公司產(chǎn)品銷量做到今年初所定目標(biāo)的80%，則全部管理層的獎(jiǎng)勵(lì)金全額的派發(fā)，假如提前完成，則按占比相對(duì)應(yīng)加發(fā)獎(jiǎng)金；要是沒有做到則為0。

這類激勵(lì)較為大，可使全部管理層關(guān)心公司的銷售額，一切緊緊圍繞市場(chǎng)銷售單位來(lái)開展工作，為市場(chǎng)銷售給予各階段的確保與適用?？墒羌偃缃?jīng)營(yíng)目標(biāo)沒達(dá)到，則與銷量掛勾的那一部分皆為0。

三、全體人員與公司銷售量掛勾

科長(zhǎng)下列本人月度或本年度獎(jiǎng)勵(lì)金=本人績(jī)效考核工資規(guī)范×本人月度或年終考核指數(shù)×單位月度或年終考核指數(shù) (單位業(yè)績(jī)考核指數(shù)即是部門負(fù)責(zé)人考評(píng)指數(shù))

科長(zhǎng)本人月度或本年度獎(jiǎng)勵(lì)金=本人績(jī)效考核工資規(guī)范×本人月度或年終考核指數(shù)×公司月度或本年度銷售目標(biāo)達(dá)成率

那樣可將員工個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的銷售業(yè)績(jī)掛勾，部門負(fù)責(zé)人與公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛勾，可促進(jìn)員工關(guān)心精英團(tuán)隊(duì)總體銷售業(yè)績(jī)，而各部門負(fù)責(zé)人關(guān)心公司總體銷售業(yè)績(jī)。

大家常說(shuō)：考評(píng)員工哪些，員工就關(guān)心哪些，便會(huì)積極干什么，因而公司當(dāng)今環(huán)節(jié)必須 處理哪些，則可做為考評(píng)的關(guān)鍵，可是有一點(diǎn)能夠 毫無(wú)疑問的是，不管公司處于哪種環(huán)節(jié)，公司的經(jīng)濟(jì)收益是必不可少的。之上三種方法各有利弊，實(shí)際必須 融合公司的營(yíng)銷戰(zhàn)略、發(fā)展趨勢(shì)環(huán)節(jié)及具體情況來(lái)推行相對(duì)應(yīng)的考評(píng)方式，并在全過程中對(duì)于存有的關(guān)鍵難題不斷開展修定與健全。

公司要搞好年尾鼓勵(lì)實(shí)際上還理應(yīng)留意以下幾個(gè)方面：

一、解決好構(gòu)造占比關(guān)聯(lián)。年終績(jī)效獎(jiǎng)賞薪酬早已變成很多公司管理層員工薪酬的關(guān)鍵構(gòu)成部分，有的乃至?xí)哌^其基本上薪酬，許多 年薪制管理層便是這般，但針對(duì)員工年尾獎(jiǎng)賞薪酬信用額度及增長(zhǎng)率的明確一定要根據(jù)公司的經(jīng)營(yíng)績(jī)效、贏利水準(zhǔn)和底層員工的收益情況，解決好年收入與月薪的關(guān)聯(lián)、員工薪酬水準(zhǔn)與企業(yè)成本、經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的關(guān)聯(lián)。

二、掌握好與同業(yè)業(yè)務(wù)中間的水準(zhǔn)。實(shí)際的規(guī)范既要確保員工的業(yè)績(jī)考核薪酬合乎公司的具體情況與此同時(shí)還需要保證在同業(yè)業(yè)務(wù)中間具備一定的競(jìng)爭(zhēng)能力，那樣才可以吸引關(guān)鍵員工、鼓勵(lì)員工，促進(jìn)公司保持穩(wěn)定的發(fā)展趨勢(shì)。

三、調(diào)節(jié)好員工的心理狀態(tài)預(yù)估。調(diào)節(jié)好員工對(duì)年尾薪酬鼓勵(lì)的期待值，防止年尾獎(jiǎng)賞薪酬鼓勵(lì)效應(yīng)減弱，乃至造成反作用力。員工年終績(jī)效獎(jiǎng)賞的派發(fā)水準(zhǔn)一定要依據(jù)企業(yè)利潤(rùn)、本人奉獻(xiàn)和考慮到，不能盲目跟風(fēng)，認(rèn)為考慮到提高和吸引一些人；也不可以為了更好地某些員工而放棄眾多員工的權(quán)益。

四、挑選好別的填補(bǔ)鼓勵(lì)方式。單純性借助提升年尾獎(jiǎng)賞薪酬的金額來(lái)維持、提升員工的主動(dòng)性是有程度的。薪酬的鼓勵(lì)功效盡管是吸引員工的關(guān)鍵方式，但并不是肯定方式，公司除開發(fā)揮好薪酬的鼓勵(lì)功效外還需要完成根據(jù)別的方式留住人才，正所謂：工作留才、情感留才、工資待遇留才，緊密聯(lián)系！