只需人力資源是資源，只需資源的使用價值必須用貸幣來表明， 公司（及一切機(jī)構(gòu)的）薪酬規(guī)章制度的設(shè)計方案和健全就已經(jīng)注定是人力資源提高的一個主要層面， 文中以一個例子來闡釋薪酬管理體系對公司管理效益提高的推動作用。

項目可行性

C集團(tuán)公司創(chuàng)辦于上世紀(jì)70時期末，由我國項目投資進(jìn)行， 創(chuàng)立之初歸屬于電子工業(yè)部。這個公司為中國家用電器制造業(yè)企業(yè)給予正中間商品， 通過20年的發(fā)展趨勢， 屬下有20家子（分）企業(yè)， 員工2數(shù)萬人，年銷量約50億人民幣RMB， 盈利3億RMB。

在上世紀(jì)90時期中后期以前，因為中國家用電器要求持繼充沛， 做為為家電業(yè)給予構(gòu)件的上游客戶， 其商品亦一直緊俏，雖然只抓生產(chǎn)制造，不抓市場銷售，日子仍過得蒸蒸日上。1996年后家電商城供給與需求產(chǎn)生反轉(zhuǎn)，企業(yè)集團(tuán)的各種經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)不一樣水平惡變，經(jīng)濟(jì)收益不斷降低，利稅總額從1996年的超出10億人民幣跌至2000年的3億是。

企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績從巔峰墜入底谷， 日子逐漸難過。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層管理人員了解到，環(huán)境因素發(fā)生變化，企業(yè)卻維持著慣性力，在原先的軌道上行駛。 如何恢復(fù)公司以往的氣憤和魅力，公司領(lǐng)導(dǎo)期待 “碉堡能從內(nèi)部結(jié)構(gòu)提升”，咨詢管理公司與集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)干部經(jīng)由不斷交流與溝通交流達(dá)成一致， 覺得薪綢酬規(guī)章制度的更新改造是C集團(tuán)公司管理方案總體重塑的一個重要切入點。

公司確診

管理咨詢進(jìn)駐C集團(tuán)公司， 與C集團(tuán)人事部門采訪， 搜集集團(tuán)公司的3年職工薪酬和分派數(shù)據(jù)信息并派發(fā)問卷調(diào)查。 根據(jù)兩個星期的工作中， 咨詢顧問們掌握到， C集團(tuán)公司的屬下分公司中，有位于國內(nèi)的， 也是有開設(shè)在比較發(fā)達(dá)區(qū)域和沿海的。這種分公司的員工中，不僅有由總公司派遣的，也是有本地聘請的。那樣，在公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)就存有三種工資制度：

在企業(yè)集團(tuán)總公司員工及總店所在城市分公司的員工沿用計劃經(jīng)濟(jì)時代的職務(wù)級別工資制度；

派遣員工在職務(wù)級別上添一塊外駐補(bǔ)貼；

聘請員工則依據(jù)本地人力資源市場調(diào)節(jié)。

但派遣員工和聘請員工的工資待遇，集團(tuán)公司沒有統(tǒng)一現(xiàn)行政策和計劃方案，僅是在工作人員人事任免時臨時性決策。

此外，集團(tuán)公司的薪酬規(guī)章制度是20年以前計劃體制下的物質(zhì)，薪水向生產(chǎn)制造及質(zhì)量控制工作人員歪斜。

這類薪酬規(guī)章制度的老舊與錯亂所形成的分配不公提升了人力資源的難度系數(shù)，造成集團(tuán)公司總體科學(xué)研究水準(zhǔn)和運(yùn)營管理能力的降低。

簡略的說， 集團(tuán)公司薪酬體系關(guān)鍵具有四個方面的問題：

員工工作意識落伍，按勞取酬的觀念固步自封，平均主義風(fēng)靡。按績?nèi)〕辏茨苋〕甑挠^念沒有在我們的薪酬意識上占主導(dǎo)性， 比比較發(fā)達(dá)地域落伍10年；

沒有操作系統(tǒng)的績效管理制度。薪酬管理體系的非社會化造成集團(tuán)公司在不一樣地域、不一樣行業(yè)領(lǐng)域的子（分）公司中間的整體薪酬水準(zhǔn)差別大，沒有業(yè)績考核評價指標(biāo)， 企業(yè)薪酬外界不合理， 造成員工斗志萎靡，重要人才外流， 低效能員工沉積；

薪酬等級設(shè)定套入職務(wù)級別，并不是依照職位在公司中的相對性必要性設(shè)定的，沒有與職位的工作業(yè)績相聯(lián)絡(luò)， 造成了職位差別的減弱，重要職位的必要性無法得到突顯，發(fā)生同酬不一樣工的狀況，造成內(nèi)部結(jié)構(gòu)不合理狀況的產(chǎn)生；

公司薪酬的制定與執(zhí)行沒有完成社會化。沿用計劃體制的方式，各個員工的薪酬收益是與職務(wù)級別相聯(lián)絡(luò)，而不是與主要的崗位和對公司奉獻(xiàn)的多少與必要性相聯(lián)絡(luò)。造成各種優(yōu)秀人才不能夠向公司最必須的職位流動性，經(jīng)驗而不是工作能力變成考量優(yōu)秀人才的主要規(guī)范。薪酬水準(zhǔn)與本人的工作業(yè)績沒有立即的聯(lián)絡(luò)。

以上問題有很多主要表現(xiàn)。例如，許多員工徹底沒有權(quán)責(zé)利對等的定義，覺得改革創(chuàng)新是權(quán)益的分配；集團(tuán)公司管理層管理人員與生產(chǎn)制造單位管理人員中間收益的不平衡，首席總裁月收益是5000元，而分公司職業(yè)經(jīng)理人均十多萬；集團(tuán)公司工作部門收益分級制不完善，集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)干部并以系統(tǒng)化的辦法處理收益不平衡問題；專業(yè)技術(shù)人員的考評方式的激發(fā)實際效果較差；集團(tuán)公司工作部門的運(yùn)作實際效果高效率沒有評價指標(biāo)；集團(tuán)公司工作部門職位及崗位職責(zé)定義很有可能不完善等。

重要話題

在對C集團(tuán)公司現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)薪酬管理體系擁有全方位和清楚的知道后，大家確認(rèn)了薪酬規(guī)章制度層面必須處理的重要話題如下所示：

明確崗位工作職責(zé)；

制定職位銷售業(yè)績指標(biāo)值；

創(chuàng)建考評方式和程序流程；

健全崗位設(shè)置方案及職位職責(zé)，調(diào)節(jié)級別工資區(qū)劃；

調(diào)節(jié)管理員員工資水準(zhǔn)；

明確薪酬水準(zhǔn)，區(qū)劃收入分配方式；

健全創(chuàng)建專業(yè)技術(shù)人員鼓勵考核機(jī)制。

解決方法

從崗位認(rèn)知和評定下手， 創(chuàng)建起外部環(huán)境相對性公正的薪酬管理體系

崗位認(rèn)知是明確薪酬的基本。大家經(jīng)過對C企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和運(yùn)營的掌握，融合企業(yè)的構(gòu)架和經(jīng)營目標(biāo)，設(shè)計方案和明確了相對的人員配置和崗位工作職責(zé)。

在職位評定層面，大家選用了記分比較分析法。它最先明確與職位必要性相關(guān)的評判因素（例如：管理決策可玩性、最后效果的知名度、義務(wù)的必要性等），根據(jù)給這種因素界定不一樣的權(quán)重值和成績綜合性獲得職位分?jǐn)?shù)。較為不一樣職位的分?jǐn)?shù)獲得本職位在公司中的相對位置，得到職位的相對性關(guān)鍵水平。

在本次咨詢項目中， 大家派發(fā)了近百份職位評定表， 對全部中層管理職位開展評測， 以分辨職位關(guān)鍵水平及對企業(yè)集團(tuán)的行業(yè)奉獻(xiàn)， 并做為自此各職位薪酬的相對性水準(zhǔn)。

開展薪酬調(diào)研，處理薪酬的外界公平公正問題

在優(yōu)秀人才逐漸社會化的情形下，公司明確薪酬水準(zhǔn)，必須參照人力資源市場的供需情況和薪酬水準(zhǔn)。大家把中國劃分為物品地域2個參考系， 取中西部地區(qū)大中型國企（包含上市企業(yè)）薪酬水準(zhǔn)做為集團(tuán)公司總公司管理方法單位及中西部地區(qū)分公司的參照， 以東部地區(qū)領(lǐng)域公司薪酬水準(zhǔn)做為東部地區(qū)分公司的參照， 來明確企業(yè)集團(tuán)總體水準(zhǔn)。

薪酬產(chǎn)品結(jié)構(gòu)設(shè)計

在開展薪酬設(shè)計方案的情況下，必須統(tǒng)籌謀劃各個方面的要素。包含，外界的我國宏觀經(jīng)濟(jì)政策、通脹、領(lǐng)域特性和領(lǐng)域市場競爭、優(yōu)秀人才供貨情況等；企業(yè)里面的營運(yùn)能力和第三方支付工作能力、工作人員的個人素質(zhì)規(guī)定；企業(yè)發(fā)展階段、優(yōu)秀人才稀有度、招騁難度系數(shù)、企業(yè)的銷售市場知名品牌和整體實力等。

明確工作人員薪酬時，大家從三個層面做好設(shè)計方案：一是其崗位級別，二是自身的專業(yè)技能和經(jīng)驗，三是自己業(yè)績考核。在薪酬構(gòu)造上與其說相對性應(yīng)的，分別是職位薪酬、專業(yè)技能薪酬、業(yè)績考核薪酬。也是有的將前二者合拼考慮到，做為明確一個人基本上薪酬的基本。

在實際操作中， 大家最開始保存了顧客公司的高達(dá)17級以上的薪酬等級分類，以確保從舊的薪酬規(guī)章制度向新制度的有序推進(jìn)， 但調(diào)節(jié)了各薪級所相應(yīng)的職位， 與此同時， 再次區(qū)劃各職位全年收入中各組成一部分。

職位薪酬關(guān)鍵由崗位等級決策。職位薪酬的明確是一個區(qū)段，而不是一個點。公司可以從薪酬設(shè)計方案中挑選一些數(shù)據(jù)信息做為這一區(qū)段的中心點，隨后按照這一中心點明確每一崗位級別的限制和最低值，產(chǎn)生一個崗位等級的薪酬區(qū)段，同樣級別、不一樣職位的工作人員薪酬可以在這里區(qū)段內(nèi)依據(jù)職位的相對性必要性各有不同。