怎樣相互連接薪酬與業(yè)績考核，怎樣以薪酬促業(yè)績考核，這也是全球全部的公司都最關(guān)心的管理方法話題討論，也許這也是促進幾個繁忙的HR管理層想要抽出來2天時間探討此話題討論的一個關(guān)鍵驅(qū)動力。

世界各國有近1300家企業(yè)參與了韜睿企業(yè)的“2003薪酬與績效考核管理挑戰(zhàn)：怎樣聯(lián)接員工與業(yè)績考核”調(diào)查，在其中中國企業(yè)有51家，他們來源于金融業(yè)、新科技、加工制造業(yè)等眾多領(lǐng)域。

禮賢下士,拉下差別

在諸多調(diào)查發(fā)覺中，較為引人注意的，是工作人員分級制似平是少消費多做事的近道。所說工作人員分級制，便是將不足的薪酬費用預(yù)算向重要職責(zé)、重要本人歪斜，放大重要和非重要、領(lǐng)導(dǎo)者與低業(yè)績考核在薪酬上的區(qū)別，進而鼓勵和吸引對公司有價值的員工。

針對這一點，肖南深表贊成。他覺得中國很多一流的公司都是在實踐活動多元化的薪酬規(guī)章制度。她們和過半數(shù)(52引參加調(diào)查的企業(yè)一樣，把“依據(jù)業(yè)績考核對工作人員開展等級分類“列入最重要的四個工作人員成本費控制方法之一。

參加調(diào)查的許多企業(yè)表明，他們已根據(jù)此對策取得成功地解決了成本費問題。大部分參加企業(yè)都很關(guān)心怎樣在不裁人的情形下減少成本費，他們了解到裁人的功能十分比較有限，由于優(yōu)秀人才是優(yōu)良業(yè)績考核不斷的基本。

可是，多元化薪酬的執(zhí)行卻并非易事。波動獎勵金原本是完成差異化戰(zhàn)略的主要方式，可是調(diào)研發(fā)覺，盡管企業(yè)覺得僅有5～10%的員工是領(lǐng)導(dǎo)者員工，可是波動獎勵金卻遮蓋了絕大多數(shù)的員工，促使波動獎勵金變成“大鍋飯”，失去鼓勵的功效。此外，差別到啥子水平，也是必須仔細考量的問題。結(jié)果報告顯示，在亞洲和歐洲，有高于40％的顧主得出的是1．5倍以上的差別，即領(lǐng)導(dǎo)者員工的鼓勵獎勵金相當于或超過均值鼓勵獎勵金的1．5倍。

依據(jù)不一樣單位、職責(zé)的奉獻制訂不一樣的薪酬計劃方案，這一作法盡管時興，可是韜睿的調(diào)研再度確認，大部分企業(yè)在實際推進時，只在營銷部執(zhí)行了這一作法。

但是調(diào)查發(fā)覺，當顧主的真真正正挑戰(zhàn)是提升員工斗志進而促進市場拓展時，在人力資源的審議日程表上，很多尚需改善的事宜與設(shè)計方案新計劃方案并沒有關(guān)系。HR的任務(wù)是一些更加基本和求真務(wù)實的工作中：為管理方法員工給予大量有關(guān)學(xué)習(xí)培訓(xùn)l和具體指導(dǎo)：運用優(yōu)秀技術(shù)性提升績效考核管理高效率，及其更重視員工職業(yè)發(fā)展。HR不但要能作出好看的策略與計劃方案，更要投入不斷的勤奮。