在需要人才管理的地方，肯定會有激勵的存在。許多企業(yè)員工福利平臺管理者理所當然地認為，物質(zhì)激勵是提高員工績效的最有效手段之一，他們只考慮兩個方面：一是被激勵的員工的真實反映是什么，他們是否愿意為公司做出更多的貢獻；二是員工對被激勵任務的感受是什么，如果難度增加，他們是否愿意接受挑戰(zhàn)？事實上，還有一個方面，很容易被忽略，即以傭金為主的工作和以固定薪酬為主的工作，兩者對金錢本身的感受是否相同？這種差異會進一步影響他對工作的積極性嗎？

西北大學凱洛格商學院管理與組織學副教授洛蘭·諾爾準(LoranNordgren)的研究發(fā)現(xiàn)，獎勵將增強員工對價值的渴望。如果總收入相同，那些因工作表現(xiàn)而受到獎勵的員工，比那些獲得固定收入的員工更愿意為金錢表現(xiàn)出強烈的愿望。這一激勵將影響員工的財務和行為決策。舉例來說，企業(yè)員工福利平臺在業(yè)績浮動的工資下，員工更愿意完成無聊的工作。另外一種有趣的發(fā)現(xiàn)是，拿到業(yè)績工資的員工對慈善捐款的態(tài)度，表現(xiàn)出矛盾的心理特征。對于管理者來說，一味地提高獎金，并非一種很好的激勵方式。

業(yè)績激勵使人更加貪婪？

洛蘭教授為了測試激勵對人們對金錢態(tài)度的影響，進行了行為經(jīng)濟實驗。

羅蘭選擇凱洛格商學院95名大學生，分為三組。一組學生被編為績效激勵組，學生需要完成四個簡單的拼圖，每完成一個拼圖就能得到1美元的獎勵。固定工資組的學生也要做這四個簡單的拼圖，但無論是否完成，都可以得到4美元的獎勵。完成這些活動后，這兩組學生應該回答一份問卷，用1~7分從低到高來表達他們對金錢的渴望。作為對照組的第三組學生，他們只回答問卷，不參加拼圖，不接受報酬。

結(jié)果和預期一樣，績效獎勵小組的學生對金錢的渴望超過了其他小組。他們的平均分為4.4分，固定報酬小組和對照小組的平均分為3.91和3.78分。

另一項研究使用類似的任務和獎勵，但用另一種方法來衡量金錢的欲望。

實驗開始時，研究人員向參與者發(fā)放了一張100美元獎金的抽獎券，但是如果參與者填寫了自己的名字、學號、電子郵件地址等一系列信息。參與者可以憑填好的獎券領取新的獎券，每人最多可以領取70張。這是一項非常無聊的重復任務，但即便如此，績效獎勵參與者平均每人獲得14張獎券，而獲得固定獎勵的組平均只有8張。

這說明激勵對提高績效有積極的作用。工作越無聊，績效激勵的效果就越明顯。

績效激勵會讓人自私嗎？

以上實驗證明，績效激勵使人變得更加貪婪。所以這部分人在處理公益事業(yè)時，會顯得更加自私嗎？

羅蘭教授的實驗發(fā)現(xiàn)，在公益事業(yè)捐款問題上，固定報酬的人表現(xiàn)得更加慷慨。獲得業(yè)績激勵的人，在合理的指導下，也表現(xiàn)出樂于獻身的一面。

羅蘭的實驗分為兩種情況。在第一種情況下，參加拼圖實驗的學生可以選擇在收到獎金時將獎金(4美元)全部捐給慈善機構(gòu)。實驗表明，愿意在績效激勵組和固定獎勵組中捐贈所有收入的學生在比例上沒有顯著差異。

這表明，雖然績效激勵使人們對金錢的占有欲更強，但這些人并沒有唯一的利益。社會文化的約束使他們的公德心仍然發(fā)揮作用。

在此基礎上，洛蘭升級了實驗。他問這些學生，如果捐款金額沒有限制，他們最多愿意向慈善機構(gòu)捐款多少。在沒有捐款上限的情況下，接受固定報酬的學生平均愿意捐款365美元，業(yè)績激勵組學生平均捐款金額只有180美元。

這個發(fā)現(xiàn)很有意思。我們不能簡單判斷績效激勵讓人更自私。在一定的支付范圍內(nèi)，接受績效激勵的人也很慷慨。幫助別人的美德和良心仍然是他們捐款的動力，這可能是由于社會道德規(guī)范的約束。

但我們也發(fā)現(xiàn)，在他們的心理賬戶中，用于公益服務的金額明顯低于那些接受固定報酬的人。對這些人來說，對他們的公益期望過高，可能會事與愿違。它還表明，在強調(diào)貢獻的公益活動中，少量的物質(zhì)激勵可以更好地激發(fā)參與者的熱情和愛。

激勵應該可以疊加。

如今，我們的激勵形式多種多樣。除了傳統(tǒng)的金錢激勵，企業(yè)員工福利平臺還經(jīng)常提供項目激勵(如獎勵手機、平板電腦等)。)，哪種激勵效果最好，這是企業(yè)經(jīng)理非常關心的話題。

洛蘭教授認為，人們對激勵的反應符合經(jīng)濟學中理性人的假設。人們喜歡那些價值可以疊加的獎勵。一般來說，越多越好是最有效的。比如獎金、股票甚至假期都能取得不錯的效果。但是對于獎勵員工的消費品，比如手機、平板如手機和平板電腦。

洛蘭也通過實驗驗證了這一推論。

羅蘭的研究小組招募了80名志愿者，要求他們在網(wǎng)上選擇文章的文法錯誤。實驗也分為業(yè)績激勵小組和固定報酬小組。業(yè)績激勵小組，每次選擇文法錯誤，可以得到10美分的報酬，文章有10處錯誤，報酬最高為1美元。固定報酬小組一次支付1美元作為報酬。然后要求被試者對報酬的期待，給予1~7分的評價。

結(jié)果很明顯，即使獎勵金額這么低，業(yè)績組的愿望度也是4.38分，比固定報酬組的2.87分高50%。

對于同樣的任務，洛蘭將10美分的獎勵換成一塊巧克力進行測試(固定報酬組一次發(fā)送10塊巧克力)。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，績效激勵組對巧克力的渴望得分仍然比固定報酬組高1分。然而，當洛蘭再次將巧克力換成低端藍牙耳機時，績效激勵組的得分甚至低于固定報酬組。

這說明激勵不能隨便拿出東西。隨著擁有量的增加，金錢和巧克力等物品的滿足感(效用)也會提高。藍牙耳機等物品，人們擁有的越來越多，會帶來效用的減少，影響他們的積極性。想象一個人擁有藍牙耳機可以滿足他的需求，而10個藍牙耳機只會讓家里更亂。與其拿10個，不如拿一個。

管理者的建議。

根據(jù)研究結(jié)果，洛蘭建議企業(yè)員工福利平臺管理者對枯燥重復的工作采用計件工資是一種非常有效的激勵方式，微小的增長可以顯著提高員工的積極性。

洛蘭認為，按季度或年度對許多企業(yè)流行的優(yōu)秀員工進行獎勵，獎金仍可能是最有效的激勵方式。假如企業(yè)想要獎勵物品，那么員工已經(jīng)擁有的手機、平板電腦就不能再作為獎勵發(fā)放了，這只會引起員工的不滿。帶薪假期、培訓機會可疊加使用，有時可起到同樣的獎勵作用，甚至更有效。

對公益機構(gòu)來說，需要人們奉獻、付出的活動，最好不要用高額的獎賞或計件式的獎賞來激勵志愿者，固定的獎賞更能激發(fā)人們的愛。