養(yǎng)人難在哪里？

在某種程度上，企業(yè)員工福利平臺(tái)養(yǎng)人就是培養(yǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。為什么師傅教徒弟通常留一只手？因?yàn)橥降艹鰩熀笠话愣紩?huì)從事同樣的行業(yè)。一個(gè)經(jīng)理會(huì)擔(dān)心自己培養(yǎng)的下屬是否會(huì)取代自己。那些有很強(qiáng)權(quán)力的企業(yè)家把接班人當(dāng)成潛在的敵人，甚至自己的孩子。默多克和雷石東80多歲還堅(jiān)持不退休。他們是強(qiáng)者，但不是智者。只有智者才能放下而不是貪婪(貪婪，貪婪，貪婪當(dāng)前的便利和效率)，比如施振榮和印度Infosys的創(chuàng)始人穆爾蒂，他們很早就規(guī)劃了自己的退休時(shí)間，后者還規(guī)定公司高管必須在60歲退休。首富比爾蓋茨剛知道命運(yùn)，退休更令人欽佩。

造成企業(yè)員工福利平臺(tái)不愿意養(yǎng)人的更大障礙是企業(yè)家思維的局限性。企業(yè)家害怕授權(quán)能力不足的人會(huì)給企業(yè)帶來風(fēng)險(xiǎn)，所以他們自己把握一切。但振榮認(rèn)為授權(quán)有風(fēng)險(xiǎn)，但不授權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)更大。授權(quán)可能會(huì)讓公司失敗，但不授權(quán)，事情忙不過來，讓自己累死。

施振榮在分析為什么很多創(chuàng)業(yè)者抱怨找接班人，交棒困難的時(shí)候，談到了這兩個(gè)障礙。一方面，他的性格很符合柯林斯所說的第五級(jí)經(jīng)理人——內(nèi)斂、溫和，同時(shí)也很堅(jiān)持，把公司的利益放在第一位。另一方面，他的思維、策略和做法與彼得·圣吉所推崇的管理理念和方法非常一致:對(duì)人的積極評(píng)價(jià)、對(duì)愿景的重視、對(duì)事物的系統(tǒng)而不是對(duì)事物之間的聯(lián)系等。

事實(shí)上，還有另外一個(gè)原因，施振榮做到了，但是他沒有提出——養(yǎng)人不僅對(duì)創(chuàng)業(yè)者有很高的要求，而且對(duì)整個(gè)組織也有很高的要求。養(yǎng)人是一個(gè)系統(tǒng)過程，需要企業(yè)員工福利平臺(tái)組織在企業(yè)文化、制度設(shè)計(jì)、愿景等方面做出大量的努力和調(diào)整。一個(gè)成功實(shí)現(xiàn)養(yǎng)人的組織必然會(huì)給組織增加非常積極的成分，包括員工與領(lǐng)導(dǎo)、員工與組織的信任、承諾和良好的企業(yè)文化。