在當(dāng)今的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)之間的競爭可以歸納為人才的競爭。為了可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)需要對內(nèi)部人力資源薪酬管理提出更高的要求。

薪酬診斷和戰(zhàn)略報(bào)告在激發(fā)員工積極性、節(jié)約經(jīng)營成本、提高企業(yè)競爭優(yōu)勢方面發(fā)揮著重要作用。

薪酬報(bào)告好不好，只看里面有沒有幾個(gè)核心內(nèi)容。那么薪酬診斷報(bào)告應(yīng)該包含哪些核心內(nèi)容呢？

一份優(yōu)秀的薪酬診斷報(bào)告，在泛員網(wǎng)眼中，應(yīng)包含四個(gè)核心內(nèi)容：是否吸引人才，是否激勵(lì)人才，是否優(yōu)升劣汰，是否與整體績效掛鉤。

薪酬制度是否有吸引力？

能不能吸引人從哪里考慮？這是從薪酬水平的合理性，也就是說我們能吸引人嗎？這里有兩個(gè)公平:

崗位薪酬水平的內(nèi)部公平。事實(shí)上，員工來到這家公司。如果內(nèi)部不公平，從薪酬水平來看，內(nèi)部不公平不能反映崗位的價(jià)值。

崗位薪酬水平的外部公平。也就是說，我們的薪酬水平是否有競爭力。

薪酬制度是否能激勵(lì)人才；

激勵(lì)人才的方法和方法有很多，我們考慮的是薪酬結(jié)構(gòu)的合理性。

事實(shí)上，每個(gè)人都應(yīng)該知道，不同的薪酬結(jié)構(gòu)有不同的功能。

舉個(gè)例子，兩個(gè)人同時(shí)掙一萬元，他們的結(jié)構(gòu)不同。例如，甲方是1萬，每月以1萬的固定工資領(lǐng)取的乙方，他也是1萬，但構(gòu)成不同。例如，他有4000的業(yè)績工資，4000的基本工資，加上2000的汽車補(bǔ)充和油補(bǔ)充。那么，在這種情況下，他們的工作積極性不同，如果甲方和乙方是同一性質(zhì)的職場，職場價(jià)值相同，職場年數(shù)相同，我們可能會(huì)判斷乙方比甲方更積極。

這就是說，我們應(yīng)該考慮段的豐富性，我們在激勵(lì)員工時(shí)采取了什么樣的措施呢？

另外，薪酬手段組合縱向差異的合理性。

另外，薪酬手段比例橫向差異的合理性。

就薪酬組合而言，我們說不同的組合會(huì)有不同的方式，這就是鉆石與石墨的關(guān)系。

薪酬制度能否優(yōu)升劣汰？

即對晉升平臺和晉升制度進(jìn)行分析。

如果一個(gè)員工在一家公司工作了一年，工資沒有動(dòng)，工作了兩年，工資沒有動(dòng)，那么他可能會(huì)動(dòng)心，想出去。因?yàn)樗墓べY水平不能滿足他的心理需求。

那么，我們必須考慮公司是基于什么來調(diào)整報(bào)酬的。是基于業(yè)績，還是基于工作資格體系，還是基于能力，我們有相關(guān)的制度，滿足需求嗎？

薪酬制度是否與整體績效緊密相連。

也就是整體薪酬水平分析。

薪酬制度能否反映戰(zhàn)略方向，除了職場價(jià)值與戰(zhàn)略的對應(yīng)關(guān)系外，實(shí)際上與業(yè)績相關(guān)聯(lián)，與業(yè)績相關(guān)聯(lián)，能夠更好地激勵(lì)員工。

還能反映戰(zhàn)略導(dǎo)向。

一份完整的薪酬報(bào)告應(yīng)包括上述四個(gè)核心內(nèi)容，然后在有了薪酬報(bào)告后，下一步我們將根據(jù)這些認(rèn)知，與高層溝通，如果能達(dá)成一致意見，下一步我們的重點(diǎn)工作就是設(shè)計(jì)相應(yīng)的薪酬戰(zhàn)略報(bào)告。