如今，隨著數(shù)字化轉(zhuǎn)型的快捷鍵，數(shù)字技術(shù)顛覆了許多傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。在這樣的時代背景下，一家企業(yè)始終保持著龜兔賽跑的精神，每年都能保持持續(xù)增長，成功超越對手。為什么華為今天能取得驕人的成績？有人說是任正非的個人魅力，也有人說是公司完善的管理體系。事實上，華為最獨特的是績效管理體系。在人力資源領(lǐng)域，當(dāng)談到華為績效管理的奧秘時，我們不得不提到華為的PBC績效管理。這種管理方法實際上來自IBM，但經(jīng)過華為自身的改進，其內(nèi)容發(fā)生了變化。

2018年底，華為總裁任正非在個人績效管理優(yōu)化工作報告中指出，目前人力資源的戰(zhàn)略重點是解決績效管理的合理性和規(guī)則性。組織績效管理與業(yè)務(wù)相結(jié)合，個人績效管理堅持責(zé)任結(jié)果評價方向，以促進為客戶創(chuàng)造價值、相互合作、差異化管理為優(yōu)化重點。績效管理不能僵化，也不能形式化。未來，相對考核主要用于管理干部，選拔將軍。允許部分部門和崗位進行絕對考核，激發(fā)活力，加強團隊合作。

華為引入PBC績效管理體系的目的是強調(diào)綜合績效管理，而不是單一績效指標(biāo)評價；將績效考核改為績效管理，強調(diào)主管與下屬的共同參與；讓員工了解為什么（業(yè)務(wù)價值）、做什么（結(jié)果目標(biāo)）、如何做（實施措施）。

PBC的英文全稱是PersonalBusinesscommmitment，即個人業(yè)務(wù)承諾，PBC不叫業(yè)績承諾，而叫業(yè)務(wù)承諾。也就是說，你個人在支持業(yè)務(wù)方面要做什么，都要設(shè)計成你的業(yè)務(wù)承諾。

與其他績效管理工具相比，PBC的區(qū)別在于：

PBC基于企業(yè)戰(zhàn)略的分解和關(guān)鍵任務(wù)，通過過程管理和指導(dǎo)，保證戰(zhàn)略的可執(zhí)行性；

PBC整合KPI、關(guān)鍵措施、團隊管理目標(biāo)、個人能力發(fā)展目標(biāo)等，評價面更全面，更具牽引力；

PBC強調(diào)組織績效與個人績效的結(jié)合，有效支持企業(yè)力出一孔，利出一孔；

PBC內(nèi)容制定過程，加強上下級溝通，促進績效管理體系的實施；

PBC的評價是綜合評價，而不是簡單的KPI計算得分加總，可以避免KPI設(shè)置過高或過低造成的評價分?jǐn)?shù)波動。

PBC績效管理有三個核心理念：

首先，設(shè)定一個具有挑戰(zhàn)性的績效目標(biāo)并實現(xiàn)它是非常重要的。為什么說足夠的實現(xiàn)是非常重要的？許多企業(yè)在做績效考核時，為了不讓員工討價還價，目標(biāo)很高，等待大家PK，PK最終達不到目標(biāo)，我們妥協(xié)，所以什么足夠?qū)崿F(xiàn)，我們必須清楚。

二是及時有效的指導(dǎo)反饋。不要等到結(jié)果出來，然后向員工反饋，而是能夠及時有效地反饋員工。過程中的反饋比結(jié)果出來后的反饋更重要。

三是客觀公正的評價。什么是客觀公正的評價？并不是說盲目僵化地根據(jù)結(jié)果給出評分，而是基于這個結(jié)果也是基于實際情況，甚至是基于部門內(nèi)同級員工或同類員工的同比情況。

還有一點非常重要，評估必須能夠區(qū)分三類人：高績效人才、普通績效員工、低績效員工。這是非常重要的，因為在評估了高績效的人之后，我想給他很大的激勵。低績效的人出來后，我想減少對他的激勵，甚至我也不激勵他。只有通過有效的績效系統(tǒng)評價和應(yīng)用，我們才能真正根深蒂固績效的概念。

因此，在華為內(nèi)部，業(yè)績是一根很強的指揮棒。如果業(yè)績做得好，職級提升得快，職級提升得快，工資會漲得快，獎金也會多。當(dāng)然，我們必須知道，綜合績效不能絕對用數(shù)字來衡量。