華為的企業(yè)文化是以客戶為中心，以?shī)^斗者為導(dǎo)向，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗，華為的薪酬管理實(shí)踐也圍繞著這一文化核心展開(kāi)。

在華為，價(jià)值分配不是按勞分配的簡(jiǎn)單依據(jù)，而是考慮奉獻(xiàn)和貢獻(xiàn)。

任正非曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，員工改變公司命運(yùn)有兩種方式：一種是奮斗，另一種是貢獻(xiàn)。員工的價(jià)值只能通過(guò)對(duì)公司價(jià)值斗爭(zhēng)過(guò)程和結(jié)果的貢獻(xiàn)來(lái)評(píng)估。斗爭(zhēng)的過(guò)程是奉獻(xiàn)，斗爭(zhēng)的結(jié)果是貢獻(xiàn)。

華為分配價(jià)值的依據(jù)仍可視為按勞分配，因?yàn)槿A為按勞分配的依據(jù)是能力、責(zé)任、貢獻(xiàn)和工作態(tài)度。其中，工作態(tài)度屬于奉獻(xiàn)，能力和責(zé)任是貢獻(xiàn)的基礎(chǔ)，貢獻(xiàn)是結(jié)果。

1.奮斗是一種奉獻(xiàn)。

在華為，斗爭(zhēng)是為客戶創(chuàng)造價(jià)值，但創(chuàng)造價(jià)值可能不反映在貢獻(xiàn)中，所以任正非建議員工個(gè)人斗爭(zhēng)是無(wú)私的，企業(yè)不應(yīng)該讓雷鋒遭受損失。所以誰(shuí)是雷鋒，雷鋒是那些有使命感，有意識(shí)地積極貢獻(xiàn)的人，即使沒(méi)有報(bào)酬，仍然會(huì)奮斗。

另外，為什么奮斗者是奉獻(xiàn)者，因?yàn)樗麄円艞壱恍?quán)利，比如加班費(fèi)。

2.價(jià)值分配以貢獻(xiàn)和奉獻(xiàn)為基礎(chǔ)。

華為創(chuàng)始人任正非指出，企業(yè)的價(jià)值分配必須向貢獻(xiàn)者和奮斗者傾斜，企業(yè)的火車(chē)頭必須充滿油。

任正非建議，價(jià)值分配系統(tǒng)應(yīng)該向奮斗者和貢獻(xiàn)者傾斜，并為火車(chē)頭加油。篩選那些在高績(jī)效中真正有使命感的人。如果發(fā)現(xiàn)員工確實(shí)有能力，那么企業(yè)應(yīng)該讓員工小步快跑。這也強(qiáng)調(diào)了奮斗和貢獻(xiàn)，使命感和高績(jī)效。

任正非還提出將獎(jiǎng)勵(lì)和機(jī)會(huì)傾向于成功人士、奮斗者優(yōu)秀表現(xiàn)者，擴(kuò)大工資差距，這也強(qiáng)調(diào)了奮斗和貢獻(xiàn)。

在華為，長(zhǎng)期貢獻(xiàn)能力和實(shí)現(xiàn)貢獻(xiàn)定薪，短期貢獻(xiàn)定獎(jiǎng)勵(lì)。貢獻(xiàn)當(dāng)期實(shí)現(xiàn)，貢獻(xiàn)長(zhǎng)期實(shí)現(xiàn)。可追溯性激勵(lì)是對(duì)奉獻(xiàn)的長(zhǎng)期實(shí)現(xiàn)，也是華為提到的不讓雷鋒遭受損失，奉獻(xiàn)者必須得到合理的回報(bào)。

3.基于奉獻(xiàn)的分配。

華為通過(guò)奮斗和群體奮斗來(lái)分配工資和機(jī)會(huì)。奮斗是華為的企業(yè)精神。任正非提出，工資必須通過(guò)奮斗和努力來(lái)獲得。沒(méi)有奉獻(xiàn)精神的人不能成為干部，沒(méi)有奮斗意志，沒(méi)有動(dòng)力的干部需要調(diào)整。華為的狼也強(qiáng)調(diào)群體斗爭(zhēng)，不能堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)斗爭(zhēng)的人最終將被華為淘汰。

華為的分配強(qiáng)調(diào)以?shī)^斗者為導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)奮斗和沖鋒。激勵(lì)政策體現(xiàn)在崗位、待遇和晉升機(jī)會(huì)上。讓一線作戰(zhàn)部隊(duì)的晉升速度快于一線作戰(zhàn)平臺(tái)；讓一線作戰(zhàn)平臺(tái)的晉升速度快于二線管理平臺(tái)。

華為還建議不要讓雷鋒遭受損失，奉獻(xiàn)者應(yīng)該得到合理的回報(bào)。任正非建議，如果你像扁鵲兄弟一樣，沒(méi)有山，沒(méi)有水，暫時(shí)沒(méi)有錢(qián)也沒(méi)關(guān)系，最終不會(huì)遭受損失，將來(lái)會(huì)崛起。在具體政策中，奮斗者可以擁有飽和的股份，并分享年度收入。他們的收入波動(dòng)，效率好，應(yīng)該很高，效率不好，他們比工人差，但他們的努力總是有回報(bào)的。

4.基于貢獻(xiàn)的分配。

一方面，華為以貢獻(xiàn)分配價(jià)值為基礎(chǔ)。短期貢獻(xiàn)體現(xiàn)在獎(jiǎng)金上，可持續(xù)貢獻(xiàn)體現(xiàn)在資格上。在報(bào)酬和待遇方面，我們堅(jiān)定不移地向優(yōu)秀員工傾斜。新的配股要向高績(jī)效的人傾斜，使我們的長(zhǎng)期利益不斷分配，在歷史貢獻(xiàn)者、當(dāng)前貢獻(xiàn)者和未來(lái)貢獻(xiàn)者之間形成均衡合理的分配格局。財(cái)務(wù)資源、人力資源、薪酬、獎(jiǎng)金等。，逐漸從授予制轉(zhuǎn)變?yōu)楂@取分享制。如果作戰(zhàn)部門(mén)賺不到錢(qián)，就沒(méi)有食物吃。按勞分配要充分拉開(kāi)差距。股權(quán)分配應(yīng)傾向于核心層和中堅(jiān)層。

另一方面，華為是基于貢獻(xiàn)來(lái)分配機(jī)會(huì)的。適者生存，干部可以上下，員工可以進(jìn)出，報(bào)酬可以高低。強(qiáng)調(diào)每個(gè)人對(duì)資本價(jià)值的貢獻(xiàn)，華為要求每增加一個(gè)人，增加一部分增值價(jià)值；但過(guò)分強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)比較，個(gè)人需求，但取決于你貢獻(xiàn)了多少，根據(jù)貢獻(xiàn)支付報(bào)酬，貢獻(xiàn)小于成本。原則上，只要員工勝任工作，貢獻(xiàn)大于成本，就可以使用。

不符合符合當(dāng)前崗位要求但勞動(dòng)態(tài)度好的員工，如果愿意降職降薪到較低水平崗位工作，在較低水平崗位實(shí)現(xiàn)巨大貢獻(xiàn)和成本，原則上可以繼續(xù)保留。對(duì)于不能貢獻(xiàn)大于成本的員工，應(yīng)予以辭退。歷史英雄不一定要高，可以享受相當(dāng)大的福利，但獎(jiǎng)金和職位一定要給責(zé)任人。