給員工漲了薪水，最終卻離開，銷售業(yè)績還持續(xù)下降！花了錢為什么沒有做到鼓勵的實際效果？是錢沒給及時，或是鼓勵方法哪兒出難題了？怎樣設(shè)計方案公司將來的激勵制度，才可以提升公司全部員工的主動性呢？

【實例詳細信息】

A公司是一家年銷量在五億元上下的湖北省上市企業(yè)，年銷售毛利在3百萬元上下，該公司逐漸發(fā)展趨勢十分快速，迅速從十幾人的企業(yè)發(fā)展到500多的人的中小型企業(yè)。但從2003年起，公司好像發(fā)展趨勢止步不前了，老總為了更好地拯救局勢，更換了經(jīng)理，自身擔任經(jīng)理，與此同時為自己的中高層員工薪水廣泛長了30%-50%，在湖北地區(qū)歸屬于中高收益，員工的薪水也長了20%上下。次之，增加公司的學習培訓，讓員工的戰(zhàn)略管理水準逐步提高。

但令人費解的是不論是員工工作中的高效率，或是公司的經(jīng)濟效益或是提不上？因此該公司干了一次調(diào)查，調(diào)查的結(jié)果是：

高層住宅關(guān)鍵不滿意是工作中太累了，什么事情都需要親自做，許多支配權(quán)也沒有下發(fā);

中高層的不滿意具體表現(xiàn)在覺得公司發(fā)展比較緩慢，高層住宅把中高層的工作中都干了，自身有基礎(chǔ)理論卻欠缺實踐活動，在耗費一生最珍貴的歲月;

底層不滿意主要表現(xiàn)在公司沒有發(fā)展趨勢，沒有工作毫無疑問，自身不知道每日做的哪些規(guī)范上級領(lǐng)導(dǎo)是令人滿意的。

老總?cè)缃裉幱谑址制绠斨?，花了錢卻沒有做到鼓勵實際效果。那麼上年的鼓勵方法哪兒出難題了？怎樣設(shè)計方案公司將來的激勵制度，才可以提升公司全部員工的主動性呢？

【不一樣階級鼓勵設(shè)計方法】

高層住宅鼓勵方式

英國前150家大公司老總的酬勞組成的分析表明，在首席總裁的總酬勞中，48%為個股期權(quán)，別的個股酬勞方式占11%，銷售業(yè)績獎勵金占23%，標準工資占18%。

經(jīng)營人不但指公司的一把手，與此同時包含公司的別的高層住宅管理團隊，她們承擔公司的發(fā)展戰(zhàn)略制訂和全方位的企業(yè)戰(zhàn)略管理。她們工作中優(yōu)劣對一個公司的成功與失敗擁有 立即和較大危害，因而，也對企業(yè)價值評估的轉(zhuǎn)變擁有 立即和較大危害。從而，針對公司的高層住宅鼓勵設(shè)計方案一定要與公司的發(fā)展趨勢密切的聯(lián)絡(luò)在一起。在薪水中增加股份，股指期貨，銷售業(yè)績獎的占比。

在前面實例中A公司適當選用的員工持股計劃，使公司高層住宅有一定的團隊的凝聚力，但因為老總權(quán)力下放不足，別的高層住宅對發(fā)展戰(zhàn)略的奉獻非常少，平時做的多時中高層的工作中，公司發(fā)展比較緩慢，本身股份權(quán)益遭受公司發(fā)展牽制沒有反映，故主動性挫敗。

中高層鼓勵方式

公司中的管理人員與一般員工的必須對比，她們的必須更趨向于高端。麥克利蘭的必須造就基礎(chǔ)理論強調(diào)，管理人員的必須包含權(quán)利必須和造就必須;從雙因素理論考慮，她們必須更為趨向于從工作中自身獲得達到。因此 ，在對中高層管理人員的激勵制度設(shè)計方案時，務(wù)必考慮到管理方法必須的以上特點。

適度達到管理人員的權(quán)利必須：對于管理人員的權(quán)利必須，經(jīng)營人對管理人員要擅于受權(quán)，并勤奮解決好中央集權(quán)與制衡的關(guān)聯(lián)。高超的上級領(lǐng)導(dǎo)負責人應(yīng)當可以塑造出下屬的一種適當感，進而了解在哪種狀況下應(yīng)膽大地付諸行動而無須向上級領(lǐng)導(dǎo)報告和請示報告;在哪種狀況下則務(wù)必謹慎從事，積極與上級領(lǐng)導(dǎo)開展溝通協(xié)調(diào)。

達到管理人員的升職必須：升職對管理人員而言，可能是最有誘惑力的鼓勵對策。由于，升職代表著獲得了認同，能夠 具有更高的權(quán)利，能夠 得到造就更高造就的機遇，

明確有效的經(jīng)濟發(fā)展酬勞構(gòu)造：管理人員的酬勞一般能夠 由五個層面構(gòu)成，標準工資、短期內(nèi)或本年度獎賞、長期性獎賞、一般員工的福利、管理人員的尤其福利。不一樣的新項目有不一樣的鼓勵功效，要從公司的詳細情況考慮，有效組成以上新項目，明確最適合的酬勞構(gòu)造。

上邊A公司實例的中高層管理人員不滿意的關(guān)鍵來源于便是高層住宅過多中央集權(quán)，公司發(fā)展比較緩慢，中高層看不見升職的期待。

底層鼓勵方式

因為管理人員與一般員工所處影響力和職責分工上的區(qū)別，她們在掌握真正必須層面總是會存有一些差別。在國外工業(yè)領(lǐng)域的一次調(diào)研中，規(guī)定管理人員按自身對員工各種各樣必須的了解，對10種必須開展排列，隨后再與員工們對自身的具體必須開展排列，結(jié)果彼此之間進出非常大。

一般來說，對一般員工而言，最常見的幾類鼓勵方法以下：

錢財：錢財?shù)墓膭罟πг诖蠹胰粘Ｉ钭龅礁辉Ｋ疁室郧笆鞘诛@著的。假如能將錢財鼓勵與員工工作成績密切聯(lián)系起來，它的鼓勵功效可能不斷非常長一段階段。

認同和稱贊：認同和稱贊有時候能夠 變成比錢財更具有鼓勵功效的鼓勵方法。認同和稱贊能夠 采用多種多樣方法，如最好員工頭銜、資格證書授于一定的權(quán)利、對好人好事事跡開展宣傳策劃報道、帶薪年假、具有一定的隨意等。

員工持倉：很多企業(yè)的實踐經(jīng)驗證明，一旦員工變?yōu)槭褂谜?，她們便會以主人公的精神實質(zhì)資金投入工作中，大部分不容易作出危害企業(yè)高效率和盈利的個人行為。

給予個人發(fā)展和升職機遇：這一方法基本上對全部的員工都是有誘惑力。比如，對工作中成績優(yōu)異的員工給予帶薪休假學習、參與研討班、學習培訓一門新技術(shù)應(yīng)用等標準;對這些可以擔任管理方面、而且想要做管理方面的員工，能夠 把她們破格提拔到管理方面職位;對技術(shù)專業(yè)工作人員，能夠 創(chuàng)建和管理者分離的職稱等級，明確各級別的頭銜、薪酬工資待遇和支配權(quán)。