實踐活動中的薪酬規(guī)章制度有很多種多樣稱呼，如職位績效工資、職責(zé)薪水、職位專業(yè)技能薪水、協(xié)議書薪水、計件這些下不來十個，理論家在匯總時有理有據(jù)者多，對踐行者而言手足無措，難以梳理設(shè)計方案主脈。小編融合十幾年的資詢實踐活動及其資詢同行業(yè)們的實踐活動歸納，就薪酬方式設(shè)計方案這一難點(diǎn)開展通俗性的表述，供踐行者參照。

　　挑選哪一種基本上薪酬方式，關(guān)鍵看公司根據(jù)薪酬要導(dǎo)向性的員工個人行為是啥，導(dǎo)向性哪些，給員工付酬的首要根據(jù)就明確了。歸納而言，薪酬有五種關(guān)鍵根據(jù)，相對應(yīng)地產(chǎn)生五種基本上薪酬方式：根據(jù)職位的薪酬方式、根據(jù)業(yè)績考核的薪酬方式、根據(jù)專業(yè)技能的薪酬方式、根據(jù)銷售市場的薪酬方式、根據(jù)年功的薪酬方式。下邊先從薪酬的首要根據(jù)和導(dǎo)向性個人行為、合適公司和職位、執(zhí)行的前提條件和重要環(huán)節(jié)、優(yōu)勢和不夠四個方面各自對以上五種薪酬方式給予詳細(xì)介紹。

　　一、根據(jù)職位的薪酬方式

　　下邊是一個非常典型的根據(jù)職位的薪酬方式事例：

　　自然，在日常生活中，非常少有公司徹底按照以上設(shè)計方案薪酬管理體系，都是會多多少少地再加上其他薪酬模塊，如獎金、工齡工資或是專業(yè)技能薪水等，但只需是以職位為主導(dǎo)設(shè)計方案薪酬方式，便是一種根據(jù)職位的薪酬規(guī)章制度，下列四種薪酬方式也是相同的狀況，下面中不會再一一而述。

1、關(guān)鍵根據(jù)和導(dǎo)向性個人行為

　　此類薪酬方式，關(guān)鍵根據(jù)職位在公司內(nèi)的比較使用價值為員工付酬。職位的比較使用價值高，其薪水也高，相反也是。簡單地講便是：在什么崗，拿什么錢。部隊和政府部門組織實施的是常見的根據(jù)崗位級別付酬的規(guī)章制度。在這類薪酬方式下，員工薪水的提高關(guān)鍵借助崗位的升職。因而，其導(dǎo)向性的行為表現(xiàn)是：遵循級別紀(jì)律和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾碇贫?，想方設(shè)法得到升職機(jī)遇，重視人際關(guān)系網(wǎng)關(guān)聯(lián)的基本建設(shè)，為得到崗位升職采用政冶性生活。

2、合適公司和職位

　　以崗位為主導(dǎo)的薪酬方式合適我國的大部分公司和大部分類型的職位，是一種現(xiàn)階段廣泛采取的薪酬規(guī)章制度。和傳統(tǒng)式上中國公司注重職務(wù)級別和經(jīng)驗對比，職位導(dǎo)向性的薪酬方式是一種較大的發(fā)展。這類方式最合適傳統(tǒng)式的科層機(jī)構(gòu)，在這個機(jī)構(gòu)中，崗位等級比較多，公司環(huán)境因素比較穩(wěn)定，行業(yè)競爭工作壓力并不是特別大。就崗位類別來講，根據(jù)職位的薪酬方式比較合適職責(zé)管理類專業(yè)職位。對這類職位上的任職者規(guī)定合理地承擔(dān)其職責(zé)崗位職責(zé)是最重要的，職位的使用價值才可以得到真真正正反映。

3、執(zhí)行的前提條件和重要環(huán)節(jié)

　　執(zhí)行根據(jù)職位的薪酬規(guī)章制度，最先要構(gòu)建一套標(biāo)準(zhǔn)的崗位體系管理，包含標(biāo)準(zhǔn)的崗位設(shè)置方案、崗位編碼序列、職務(wù)說明書等。許多公司因人事，不高度重視職位管理方法，連基礎(chǔ)的崗位職責(zé)精準(zhǔn)定位都很錯亂，在明確職位的比較使用價值時就走不下來。第二，要使用合理的量化分析評定對系統(tǒng)崗位價值開展點(diǎn)評，即職位評定。職位評定是執(zhí)行根據(jù)職位的薪酬規(guī)章制度的重要環(huán)節(jié)，其技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)特別高，尤其是對大中型的公司而言，更要謹(jǐn)慎從事?，F(xiàn)階段較為行駛的職位評定技術(shù)性是因素計點(diǎn)法。中國公司曾應(yīng)用過的傳統(tǒng)式的因素計點(diǎn)法，主要是四因素法，即從工作義務(wù)、勞動技能、勞動效率和自然環(huán)境四個方面對職位開展鑒定。傳統(tǒng)式的四因素法注重了精力要素和環(huán)境要素，對工作崗位的創(chuàng)新工作、管理方法義務(wù)、每日任務(wù)復(fù)雜性等反映現(xiàn)代企業(yè)核心競爭力的要素考慮到不夠，因此造成腦體倒掛狀況，對管理方法要素在公司企業(yè)中的功效高度重視不足。此外，傳統(tǒng)式的四要素職位評定的主觀太強(qiáng)，鑒定級別的區(qū)劃欠缺對職位實際每日任務(wù)的研究根據(jù)。通過合理的職位評定，原先在一個職務(wù)級別上的職位很有可能區(qū)劃到了2個或大量的不一樣薪酬等級上，原先左右2個等級的職位差別拉到了更有效的水準(zhǔn)。第三，員工工作能力要崗位要求基本上配對。假如不稱職的員工在某一個職位上，也拿一樣的根據(jù)職位的薪水，對別人而言便是不合理的，假如一個工作能力很強(qiáng)的人無法得到提高，對他而言，根據(jù)現(xiàn)崗的工資待遇對他而言就太低了，也是不公的。

4、優(yōu)勢和不夠

　　根據(jù)職位的薪酬方式有兩個優(yōu)勢。一，和傳統(tǒng)式按經(jīng)驗和職務(wù)級別的付酬方式對比，真真正正完成了同崗?fù)?，?nèi)部結(jié)構(gòu)公平公正較為強(qiáng)。二，崗位升職，薪級也晉升，激發(fā)了員工認(rèn)真工作以爭得升職機(jī)遇的主動性。融合中國公司，包含工作改革企業(yè)的具體情況，現(xiàn)階段也有較大一部分企業(yè)必須盡早變?yōu)橐月毼粸橹鲗?dǎo)的工資管理制度，不可以再延用傳統(tǒng)式的沒有鼓勵功效的薪酬規(guī)章制度。因而，開展工作分析，標(biāo)準(zhǔn)崗位體系管理，開展職位評定，增加職位分派的占比，適度拉下豎向和橫著差別，是這種企業(yè)現(xiàn)階段的務(wù)必要做的前提工作和改革創(chuàng)新工作中。

　　根據(jù)職位的薪酬方式的不夠也較為顯著。一，假如一個員工長期性無法得到升職，雖然職位工作中愈來愈優(yōu)異，但其工資水平難以有很大的提升，也就直接影響了其工作任務(wù)的主動性。這樣的事情十分廣泛，一個員工的立即上級領(lǐng)導(dǎo)才三十來歲，公司的業(yè)務(wù)流程相對穩(wěn)定，短時間沒有提高的缺口崗位，那麼他的屬下的職業(yè)發(fā)展就欠缺市場前景和期待。二，因為職位導(dǎo)向性的薪酬規(guī)章制度更注重內(nèi)部結(jié)構(gòu)崗位價值的公平公正，在從市面上聘用較為稀有的優(yōu)秀人才時，很可能因為企業(yè)內(nèi)部的薪酬管理體系的內(nèi)向型性而達(dá)到不上稀有優(yōu)秀人才的薪酬規(guī)定，也就吸引住不來急缺的專業(yè)和專業(yè)管理人才?？偲饋碚f，這類薪酬方式較為僵硬，操作靈活性不夠，從發(fā)展上看來，以職位為主導(dǎo)設(shè)計方案薪酬方式?jīng)]有活力。伴隨著市場競爭自然環(huán)境可變性的提升，公司期待員工積極自主創(chuàng)新、承擔(dān)責(zé)任、提高專業(yè)技能，才可以保證公司經(jīng)久不衰。

　　二、根據(jù)業(yè)績考核的薪酬方式

　　假如在明確薪酬時，主要是根據(jù)業(yè)績考核結(jié)果，那麼這就是根據(jù)業(yè)績考核的薪酬方式。近些年，伴隨著商業(yè)服務(wù)條件的爭奪加重，按業(yè)績考核付酬的發(fā)展趨勢愈來愈明顯。舉一個最顯著的事例，高層住宅職業(yè)經(jīng)理人的收益的絕大多數(shù)來源于不會再是根據(jù)職位在公司企業(yè)中的比較使用價值，反而是公司總體業(yè)績的提高。這一部分業(yè)績考核收益可以是以風(fēng)險性獎勵金的方式，還可以是股權(quán)激勵計劃的方式，如年底分紅、個股期權(quán)收益等。

　　因為業(yè)績考核付酬融入的崗位類別較為雜，難以用一個方式來表明其設(shè)計方法，下邊以經(jīng)營人的年薪制為例子開展簡要說明。執(zhí)行年薪制的經(jīng)營人收益一般由三部份構(gòu)成：基本上年收入、獎金、風(fēng)險性收益。假如明確經(jīng)營人的年收入為30萬，則其構(gòu)成百分比和明確根據(jù)可以是如下所示表所顯示的狀況：

1、關(guān)鍵根據(jù)和導(dǎo)向性個人行為

　　根據(jù)職位的薪酬方式假定，靜態(tài)數(shù)據(jù)崗位工作職責(zé)的執(zhí)行必定會產(chǎn)生好的結(jié)果，在自然環(huán)境可變性巨大、轉(zhuǎn)型變成常用的今日，這類假定創(chuàng)立的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生了巨大的轉(zhuǎn)變。公司規(guī)定員工依據(jù)環(huán)境破壞積極設(shè)定目標(biāo)，挑戰(zhàn)以往，僅僅恰當(dāng)?shù)剞k事早已無法達(dá)到市場競爭的必須，公司更注重做正確的事，要結(jié)果，而不是全過程。因而，關(guān)鍵按業(yè)績考核付酬就成必然趨勢，其根據(jù)可以是公司總體的業(yè)績考核，單位的總體業(yè)績考核，還可以精英團(tuán)隊或是自己的業(yè)績考核。實際挑選哪一個做為業(yè)績考核付酬的根據(jù)，需看職位的特性。總起來說，要考慮到好幾個業(yè)績考核結(jié)果。業(yè)績考核付酬導(dǎo)向性的員工個人行為很立即，員工會緊緊圍繞著考核指標(biāo)開展工作，為達(dá)到目標(biāo)會不遺余力全能型，務(wù)求自主創(chuàng)新，“合理"是員工個人行為的規(guī)則，而不是職位付酬制度下的謹(jǐn)慎和標(biāo)準(zhǔn)。事實上，業(yè)績考核付酬減少了管理成本，提升了產(chǎn)出率。