許多企業(yè)彈性福利平臺認(rèn)為，加薪肯定會給員工帶來滿足感，激勵他們?nèi)〉酶叩墓ぷ鞒煽儯敲绹袨榭茖W(xué)家赫茨伯格的雙因素理論告訴我們，結(jié)果可能不像預(yù)期的那樣，彈性福利平臺薪酬福利設(shè)計更加合理。

01.員工的滿足來自哪里？

根據(jù)弗雷德里克·赫茨伯格的雙因素理論，以激勵-保健因素理論著稱，滿意的對立面是不滿意的，不滿意的對立面是不滿意的。

彈性福利平臺影響員工工作熱情的因素分為保健因素和激勵因素。

缺乏健康因素時，人們會感到不滿；缺乏健康因素時，人們的不滿只會減少，但不會帶來滿足感，健康因素沒有激勵作用。

當(dāng)激勵因素不足時，人們的滿足感低，但不會不滿意。當(dāng)激勵因素高時，人們會有滿足感，激勵因素具有激勵作用。

許多企業(yè)家告訴我，他們?yōu)閱T工提供了良好的福利待遇，良好的工作環(huán)境和較高的薪水，但是他們不明白為什么員工沒有產(chǎn)生良好的績效。事實上，道理很簡單，企業(yè)家提供的都是保健因素，當(dāng)員工得到這些因素時，只會減少不滿，但沒有滿足感，自然也不會產(chǎn)生良好的業(yè)績。

02.為什么彈性福利平臺獎金的激勵作用越來越弱？

保健因素只能上升不能下降，大部分人都需要。

什么能激勵你在工作和生活中？大多數(shù)人都會說，當(dāng)然是錢??！看看，老板一說要加薪，發(fā)獎金，工作就特別努力；說遲到要扣工資，馬上早起打卡上班。

的確，相信很多人都適應(yīng)過類似的獎懲制度，為了得到獎賞或躲避懲罰而調(diào)整自己的行為。

許多科學(xué)研究還發(fā)現(xiàn)，只有機(jī)械地、不動腦筋的工作，增加金錢報酬，才能取得更好的成績。而且對需要創(chuàng)造力、決策和思考的復(fù)雜任務(wù)，增加外部獎勵反而會影響表現(xiàn)。

這是為什么？關(guān)鍵是我們的內(nèi)在動機(jī)。這種驅(qū)動力不同于原始生物本能，也不需要外部因素的刺激，而是來自我們的心理需求，如獨立探索、提高能力、歸屬感等。

在當(dāng)今物質(zhì)豐富、技術(shù)發(fā)達(dá)的社會，越來越多的機(jī)械工作被機(jī)器所取代，需要高級認(rèn)知能力的創(chuàng)造性工作越來越普遍，人們也越來越追求工作帶來的精神滿足。

若要減少健康因素，必須十分小心。由于您只需調(diào)整健康因素，每個人的不滿就會瞬間增加。例如，福利就是健康因素，在福利設(shè)計和調(diào)整時，即使只是幾塊錢的午餐補(bǔ)貼，也不要隨便取消，只要取消就會形成不滿，影響大局。因此在薪酬方面，一定要謹(jǐn)慎。

激勵因素必須由少數(shù)人獲得，必須可以改變。激勵因素一旦固定，就會成為保健因素。

我覺得很多企業(yè)在這個地方犯的一個大的管理錯誤就是把獎金變成保健因素。

在改革開放初期，獎金是非常有用的，因為在那之前我們從未有過獎金。突如其來的獎金，對許多人都有很強(qiáng)的激勵作用。但是近十年來，中國的獎金并不好用，為什么？這是因為每個人都有獎金。

每個人都有獎金，獎金必須是保健因素。員工得到后沒有滿足感，但沒有不滿，獎金的激勵作用大大降低。

我經(jīng)常反思一個問題:為什么公司的工資水平已經(jīng)是同行業(yè)的最高水平，但是公司的業(yè)績不是行業(yè)的最高水平？希望大家習(xí)慣性的反問自己。

03.做好獎勵工作要注意三點。

我們最需要注意的是，你能否將保健因素轉(zhuǎn)化為激勵因素，而不是將激勵因素轉(zhuǎn)化為保健因素。

如今，太多的組織都是為了激勵，許多HR設(shè)計了非常完善的激勵系統(tǒng)，但是花錢后，并沒有帶來想象中的效果。

員工的激勵主要來自組織能力，不是個人努力的時候，要注意。這使員工誤以為平臺的價值是自己的價值。

另一方面，我也想提醒你不要把激勵因素變成保健因素。在什么情況下，彈性福利平臺激勵因素會變成保健因素？

首先，大多數(shù)人都會得到獎金；

二是獎金發(fā)放固定，稱為制度化發(fā)放，因為這樣可以提前將其轉(zhuǎn)化為工資的一部分；

三是獎金數(shù)量量是固定的。比如每年發(fā)2萬元獎金，就會成為保健因素。

我們彈性福利平臺的激勵在向誰傾斜

你給了真正優(yōu)秀的員工嗎？

一個傳統(tǒng)的家用電器企業(yè)，受到電子商務(wù)的沖擊很大，決定自己做電子商務(wù)，開始招聘電子商務(wù)運營的人才，剛開始在線業(yè)務(wù)還不能盈虧平衡，還得靠線下業(yè)務(wù)來養(yǎng)活，但是線下銷售人員發(fā)現(xiàn)，線上銷售人員的薪水比線下銷售人員高，老員工很不滿意。隨后老板在全體會議上就此事作出結(jié)論：線上業(yè)務(wù)代表著公司的未來，公司當(dāng)然要大力支持。

激勵誰體現(xiàn)了公司的價值觀和戰(zhàn)略導(dǎo)向，不一定是現(xiàn)在賺錢的人。

因此，在談?wù)摷钜蛩貢r，有三點需要注意：

首先，肯定是少數(shù)人得到的；

二是獎金不能制度化設(shè)置，一旦固化就會降低激勵效果；

第三，獎金必須直接與績效掛鉤，所以波動。

那么激勵對象一般有三個方向:

一是向高績效崗位和個人傾斜；

二是傾向于支持業(yè)務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)，化解業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)；

三是向關(guān)鍵崗位傾斜。

這次講赫茨伯格的雙因素理論，目的不在于向你介紹這一理論，而在于希望你能理解這一理論的應(yīng)用場景，幫助你理解，薪酬的激勵作用需要理性對待，也許并不像你想要的那么高。