對(duì)現(xiàn)代企業(yè)而言，企業(yè)高管(高級(jí)管理人員)的工作表現(xiàn)，是決定企業(yè)整體經(jīng)營管理水平和經(jīng)營效益的核心因素之一，如何激勵(lì)高管，充分發(fā)揮其潛力，為企業(yè)和股東創(chuàng)造最大的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，已成為董事會(huì)、老板非常關(guān)心的問題。實(shí)際上，彈性福利平臺(tái)激勵(lì)和評(píng)估總是聯(lián)系在一起，評(píng)估是對(duì)高管工作的規(guī)范、跟蹤和評(píng)估體系；而激勵(lì)不同于評(píng)估，激勵(lì)側(cè)重于如何提高短期和長期的工作表現(xiàn)。

目前彈性福利平臺(tái)普遍采取的高管激勵(lì)措施主要分為三類：

第一，加薪，獎(jiǎng)金或者晉升。

加薪是一種常見的經(jīng)濟(jì)激勵(lì)措施。彈性福利平臺(tái)加薪激勵(lì)將對(duì)高管的肯定直接體現(xiàn)在重要穩(wěn)步增長的經(jīng)濟(jì)收入——工資中，非常直觀真實(shí)。量化的錢可以直接讓高管感受到自己實(shí)現(xiàn)的價(jià)值。獎(jiǎng)金表面上是一種獨(dú)立的額外獎(jiǎng)勵(lì)，可變性很大，但實(shí)質(zhì)上還是多給點(diǎn)錢，與基本工資一起，構(gòu)成高管的日常收入。晉升不僅提高了高管的物質(zhì)待遇，也增加了高管的工作責(zé)任。金錢和發(fā)展能力的機(jī)會(huì)同時(shí)，激勵(lì)的主要因素在于高管的組織、社會(huì)地位和綜合能力的提高。物質(zhì)和金錢激勵(lì)不是晉升激勵(lì)的重點(diǎn)。

第二，創(chuàng)造新平臺(tái)。

彈性福利平臺(tái)對(duì)管理人員而言，除了傳統(tǒng)的物質(zhì)薪酬激勵(lì)外，或許更需要的是一個(gè)完全屬于自己的，可以獨(dú)立演臺(tái)大戲的平臺(tái)，在這個(gè)平臺(tái)上，自己可以與商業(yè)劇本策劃和導(dǎo)演一起，親自擔(dān)綱主角，而不只是企業(yè)的執(zhí)行經(jīng)理。因?yàn)楣芾砣藛T的職位在一家公司總是有限的，所以很多優(yōu)秀的管理人員長期沒有晉升的希望，在這種情況下，能否給他一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的板塊，讓他們?nèi)齻€(gè)決策，親自監(jiān)督執(zhí)行，是企業(yè)能否激發(fā)他們的工作積極性和創(chuàng)造性，滿足他們的發(fā)展欲望的關(guān)鍵因素。沒有新的平臺(tái)給他，管理人員就會(huì)受到壓抑，時(shí)間長了，心生厭倦，最終導(dǎo)致管理人員流失。

第三，企業(yè)利潤或股權(quán)分享計(jì)劃。

無論是企業(yè)承包制度還是期間完成利潤提成計(jì)劃，還是部門獨(dú)立核算，無論是企業(yè)送高管股票期權(quán)(未兌現(xiàn)前)，還是企業(yè)送你干股，其內(nèi)在本質(zhì)都是老板讓高管分享利潤，即分享部分勞動(dòng)成果。彈性福利平臺(tái)在一定時(shí)期內(nèi)，利潤分享不失為一種很好的企業(yè)高管激勵(lì)方式，但是對(duì)于有創(chuàng)業(yè)才能，完全能自己操盤的優(yōu)秀高管來說，卻并不能真正滿意。所以，為了激勵(lì)這些企業(yè)將才與帥才，就產(chǎn)生了企業(yè)高級(jí)管理層的持股計(jì)劃。就是讓優(yōu)秀的管理人員從打工仔轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)老板之一，可以根據(jù)實(shí)力和對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，掌握企業(yè)的股份。通過這種方式，管理人員不僅能享受到正常較高的薪酬和獎(jiǎng)金，還能根據(jù)股份大小分享利潤，不僅能根據(jù)股份大小分享利潤，還能與企業(yè)真正長期共同成長，也就是通過努力工作，使自己的財(cái)產(chǎn)和管理人員實(shí)現(xiàn)更好的增值。

上述三種激勵(lì)措施，彈性福利平臺(tái)在企業(yè)的不同階段，對(duì)于不同需求的高管，都可以起到很好的激勵(lì)作用，但是不同的激勵(lì)方式，由于不同企業(yè)的發(fā)展階段和不同需求，個(gè)體的作用也有所不同。公司草創(chuàng)時(shí)期，每個(gè)人都在做生意，要求的是發(fā)展空間，對(duì)于升職、新平臺(tái)比較重視；到了公司成熟，很多高管才能發(fā)揮也差不多了，每個(gè)人都開始考慮利益問題，單一的激勵(lì)因素是不夠的，綜合的激勵(lì)制度才能切實(shí)可行。對(duì)高級(jí)經(jīng)理、助理總經(jīng)理一級(jí)的人來說，加薪、獎(jiǎng)金、升職、新平臺(tái)、利潤分享、股份，都有吸引力；對(duì)總經(jīng)理、副總經(jīng)理來說，利潤分享、持股計(jì)劃、新平臺(tái)可能更具激勵(lì)價(jià)值。對(duì)高級(jí)經(jīng)理、助理一級(jí)總經(jīng)理來說，年輕一點(diǎn)的人可能更看重新平臺(tái)，而年老一點(diǎn)的可能更看重利潤和股份。事實(shí)是：制定一個(gè)企業(yè)高管激勵(lì)制度并不是很難。

四大業(yè)務(wù)要素:

第一，業(yè)務(wù)開發(fā)或工作難度。

激勵(lì)高管設(shè)計(jì)時(shí)，切記不要按照主觀愿望盲目下達(dá)超高標(biāo)準(zhǔn)、根本不現(xiàn)實(shí)的工作任務(wù)，這正是企業(yè)激勵(lì)高管最容易犯的第一個(gè)錯(cuò)誤：董事會(huì)或總經(jīng)理對(duì)下面或總經(jīng)理，無論你的業(yè)務(wù)工作有多難，我今年一定要放一顆小衛(wèi)星！要想吸引或激勵(lì)你，就把更大的畫餅放在你面前，但是明眼人都知道，這只是一幅畫，你根本吃不到。這樣，這種蛋糕就失去了對(duì)高管人員必要的激勵(lì)作用。不但不能激勵(lì)高管努力工作，反而先給高管人員帶來很大的心理打擊，面對(duì)他根本無法完成的目標(biāo)和任務(wù)，他所能做的只是灰心、抱怨和負(fù)面抵制。最終，將全部責(zé)任歸結(jié)為董事會(huì)或總經(jīng)理的決策錯(cuò)誤。這種結(jié)局，對(duì)企業(yè)來說，無異于求玉得石。

比如對(duì)營銷總監(jiān)的激勵(lì)，必須著重考慮兩個(gè)工作難度。一是在現(xiàn)有基礎(chǔ)上提高市場(chǎng)份額的難度。對(duì)許多產(chǎn)品來說，提高市場(chǎng)份額是非常困難的，企業(yè)盲目地達(dá)到市場(chǎng)份額目標(biāo)，并非促使?fàn)I銷總監(jiān)產(chǎn)生工作動(dòng)力的上策。最好的辦法就是實(shí)事求是，但是要有信心，鼓勵(lì)營銷總監(jiān)創(chuàng)造性地工作，從而創(chuàng)造性地提高營銷業(yè)績。二是提高企業(yè)利潤的難度。公司的綜合利潤率不僅僅與銷售額或價(jià)格有關(guān)。情況往往是銷售增長，但銷售成本、管理成本、財(cái)務(wù)成本增長較快，所以，如果營銷沒有管理、人力資源等方面的配合，激勵(lì)措施也很容易落空。

第二，業(yè)務(wù)或工作的可控性。

業(yè)務(wù)或工作可控性是指兩個(gè)方面。一是企業(yè)業(yè)務(wù)增長的可預(yù)測(cè)性。有些企業(yè)的業(yè)務(wù)增長曲線非常明顯。根據(jù)今年的情況，可以大致預(yù)測(cè)明年的業(yè)務(wù)情況，比如很多成熟的日用消費(fèi)品的銷售。但也有一些企業(yè)的產(chǎn)品銷售前景不明朗，或者產(chǎn)品的銷售業(yè)績往往大起大落，缺乏規(guī)律性。對(duì)于這樣的企業(yè)，高管激勵(lì)必須比正常穩(wěn)定的企業(yè)增加激勵(lì)力度，不足或過度都是沒有用的。另一個(gè)是企業(yè)為了達(dá)到業(yè)務(wù)目標(biāo)在內(nèi)部管理中的可控程度。企業(yè)內(nèi)部管理水平的高低也是決定企業(yè)或工作可控程度的重要因素。企業(yè)內(nèi)部管理水平高，業(yè)務(wù)或工作實(shí)施的可控程度高，反之，可控性低。內(nèi)部管理可控性高，對(duì)高管理激勵(lì)更有效，低管理激勵(lì)措施要加強(qiáng)，激勵(lì)重要。

某企業(yè)長期從事藥品生產(chǎn)銷售，最近開發(fā)了新產(chǎn)品，屬于品，屬于保健日用品系列，這種新產(chǎn)品實(shí)際上面臨著眾多的競(jìng)爭(zhēng)者和潛在的競(jìng)爭(zhēng)者，包括同類產(chǎn)品，替代品，模仿新產(chǎn)品，市場(chǎng)表面上看非常廣闊，其實(shí)大部分已經(jīng)被人占有，企業(yè)要想搶占，存在著很多未知的因素，企業(yè)的成長存在著很多不可控制的因素。這類企業(yè)和產(chǎn)品，對(duì)高管的考核和激勵(lì)都有很大的困難。激勵(lì)不足，企業(yè)高管人員沒有積極性，激勵(lì)過多，企業(yè)要承擔(dān)更大的激勵(lì)費(fèi)用，不堪重負(fù)。最好的激勵(lì)方法，就是要保證高管人員有一定的基本收入，企業(yè)要承擔(dān)必要的前期市場(chǎng)開發(fā)費(fèi)用，然后設(shè)計(jì)一套中等比例的風(fēng)險(xiǎn)和獎(jiǎng)勵(lì)制度，既讓高管心中有底，又讓高管人員努力開拓新業(yè)務(wù)，否則就很難獲得更高的收入。

第三，人力資源質(zhì)量。

各企業(yè)人力資源狀況各不相同。有些彈性福利平臺(tái)企業(yè)人力資源素質(zhì)普遍較高，學(xué)士、碩士、博士不少；有些全是勞動(dòng)人民，幾乎沒有什么學(xué)問人；有些企業(yè)員工經(jīng)驗(yàn)豐富，技能水平高，有些是初學(xué)者，專業(yè)技能一般。各種人力資源狀況會(huì)對(duì)管理人員的工作業(yè)績產(chǎn)生很大影響。部下人力資源豐富，質(zhì)量較高的管理人員，令出必行，工作業(yè)績顯著提高；部下人才匱乏，舉目無人可用的管理人員，令出難行，事必躬親，事必躬親，事無補(bǔ)?；诙爬说难芯亢徒?jīng)驗(yàn)，對(duì)于企業(yè)或部門人力資源質(zhì)量較差的企業(yè)管理人員，由于其工作難度增加，要想取得成果，就必須增加激勵(lì)；而對(duì)于人力資源質(zhì)量較好的企業(yè)管理人員，則更多的激勵(lì)應(yīng)向下移動(dòng)，激勵(lì)落實(shí)于其優(yōu)秀下屬，理由是，如果企業(yè)想讓這些優(yōu)秀下屬繼續(xù)貢獻(xiàn)，就必須給予相應(yīng)的激勵(lì)。

一家中港合資企業(yè)，本部近200人，全部高中水平，男性平均年齡45歲，女性平均年齡42歲，由于長期從事體力勞動(dòng)，沒有一有市場(chǎng)營銷和現(xiàn)代企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)。外部為開拓本地內(nèi)銷市場(chǎng)，聘請(qǐng)了一名市場(chǎng)營銷副總裁。這位副總裁在一無人，二無錢，三無任何支持的情況下，身先士卒，歷盡艱辛，奮斗三年，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)，帶領(lǐng)企業(yè)開發(fā)新業(yè)務(wù)取得成功，但企業(yè)一直對(duì)高管實(shí)行低薪制度，這位副總裁兩袖清風(fēng)，在經(jīng)濟(jì)和發(fā)展空間上一直受到壓抑，多次向企業(yè)和港方提出加薪或更換平臺(tái)的建議，都沒有得到重視，最終導(dǎo)致高管徹底絕望，離開企業(yè)。而且對(duì)企業(yè)來說，這位高管的作用非同尋常，離開后對(duì)企業(yè)產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的不利影響。

第四，業(yè)務(wù)潛力。

商業(yè)潛力的大小，也是彈性福利平臺(tái)決定企業(yè)在激勵(lì)高管時(shí)應(yīng)考慮的重要商業(yè)因素。它要求企業(yè)決策層，對(duì)各高管所負(fù)責(zé)的工作或商業(yè)潛力作出較準(zhǔn)確、客觀的估算，并以此為依據(jù)，核定對(duì)企業(yè)高管的適當(dāng)激勵(lì)。商業(yè)潛力大，意味著商業(yè)拓展難度相對(duì)較低，高管做相對(duì)較少的努力，可以取得較好的成績，因此，對(duì)于這個(gè)高管，企業(yè)不需要給予太多的激勵(lì)。取而代之的是，如果商業(yè)潛力較小的企業(yè)，想要高管取得成績，就必須增加對(duì)他們的激勵(lì)能力，只要激勵(lì)成本低于利潤增加，企業(yè)就應(yīng)適當(dāng)增加激勵(lì)能力。

公司常常犯下這樣的高管激勵(lì)錯(cuò)誤：董事會(huì)或老板不了解產(chǎn)品和市場(chǎng)，一看公司近年來的銷售和利潤都比較差，為了盡快提高公司的效益，就斷然對(duì)高管采取了高激勵(lì)措施，結(jié)果，由于市場(chǎng)日益成熟，公司產(chǎn)品的市場(chǎng)潛力相當(dāng)大，已經(jīng)開始釋放，當(dāng)年業(yè)績猛增，高管分走了一大塊利潤，企業(yè)主這才知道自己吃虧了，只好認(rèn)賬。另一方面，有時(shí)，公司產(chǎn)品的市場(chǎng)潛力很小，但董事會(huì)或老板卻固執(zhí)地認(rèn)為市場(chǎng)潛力還很大，所以，給高管的激勵(lì)不愿增加，最終導(dǎo)致對(duì)高管的激勵(lì)杯水車薪，不痛不癢，結(jié)果當(dāng)然不盡如人意。

彈性福利平臺(tái)三大管理因素:

第一，短中長期目標(biāo)平衡。

考慮企業(yè)短期、中期和長期目標(biāo)的平衡是高管激勵(lì)的關(guān)鍵。這是因?yàn)檫^多的短期激勵(lì)會(huì)刺激企業(yè)高管采取短期管理行為，從而損害企業(yè)的長期利益。但只考慮企業(yè)的長遠(yuǎn)利益，不考慮高管的現(xiàn)實(shí)利益，高管必然缺乏工作熱情，導(dǎo)致長期目標(biāo)無法如期實(shí)現(xiàn)。因此，企業(yè)在激勵(lì)高管時(shí)，必須有一個(gè)全面的短期、中期和長期激勵(lì)計(jì)劃，至少要考慮三五年，能夠考慮十年或?qū)Ω吖茇?fù)責(zé)的職業(yè)規(guī)劃，為優(yōu)秀高管留出足夠的利益和發(fā)展空間，這是解決高管激勵(lì)持久性和有效性的必要工作。

第二，授權(quán)力度。

企業(yè)在激勵(lì)高管時(shí)，還必須考慮企業(yè)決策層對(duì)高管的授權(quán)。責(zé)任、權(quán)利、利益的結(jié)合已經(jīng)成為人們的共識(shí)。確定高管人員激勵(lì)的激勵(lì)是一個(gè)重要環(huán)節(jié)。高管權(quán)力大，責(zé)任匹配嗎？責(zé)任匹配，激勵(lì)與責(zé)任和權(quán)利匹配嗎？大權(quán)力、大責(zé)任、低激勵(lì)等激勵(lì)政策必然導(dǎo)致高管不滿，是企業(yè)腐敗的溫床。那么小權(quán)力、小責(zé)任、高激勵(lì)行不行嗎？不行，激勵(lì)成本太高，助長高管少干事多拿錢，效果和腐敗一樣。從某種意義上說，授權(quán)問題一直存在。如何讓激勵(lì)和授權(quán)相匹配，一直是企業(yè)制定高管激勵(lì)制度的重要考慮因素。

第三，企業(yè)文化因素。

企業(yè)文化對(duì)高管的表現(xiàn)有很大的影響。因此，企業(yè)在制定高管激勵(lì)政策時(shí)，必須分析和評(píng)價(jià)企業(yè)文化因素。影響高管表現(xiàn)的文化因素主要有兩個(gè)。一是企業(yè)歷史傳統(tǒng)，尤其是企業(yè)對(duì)高管采取的激勵(lì)措施的政策史。激勵(lì)制度要盡可能連續(xù)，改革要分幾步走，讓企業(yè)中的每個(gè)人都有一個(gè)思想轉(zhuǎn)變的過程，盡量避免突如其來的大變化，這樣新的激勵(lì)制度和激勵(lì)觀念才能逐漸形成新的習(xí)慣，新的高管激勵(lì)制度才能真正實(shí)施和發(fā)揮正常作用。如果一直是低激勵(lì)，要提高，要適當(dāng)給一些時(shí)間；原來高激勵(lì)，現(xiàn)在要降低，就要逐步改變。其次是企業(yè)文化的概念。有些企業(yè)文化支持高激勵(lì)制度，有些恰恰相反，各有各的道理。只有它真的能起到激勵(lì)作用，那就有其道理，適合是關(guān)鍵。不問歷史和習(xí)俗。

企業(yè)彈性福利平臺(tái)在制定干部人員激勵(lì)制度時(shí)，除了考慮經(jīng)濟(jì)因素外，還能充分考慮業(yè)務(wù)和管理上的這7個(gè)要素，制定比較好、全面、合適的干部激勵(lì)安排變得容易了。