薪酬專員小劉去一家500強(qiáng)科技公司面試。經(jīng)過與HR的簡(jiǎn)單交談，HR問了這樣一個(gè)問題:你知道薪酬管理是什么嗎？小劉頭腦發(fā)蒙，一片空白。我真的沒想過這個(gè)問題。我只想每天簡(jiǎn)單算一下工資，最多跑社保。薪酬管理還有什么高的內(nèi)容嗎？

有疑問的HR不妨問自己這些問題：

員工工資與企業(yè)效益成正比嗎？

為什么員工總是抱怨工資低，要求加薪？

每個(gè)職位。每個(gè)員工發(fā)多少錢合適，才能讓大家心服口服？

如何分配各崗位的工資和業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金，更有利于提高公司業(yè)績(jī)？

如何通過薪酬機(jī)制實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰？

如果你心里沒有這些問題的答案，那就意味著公司的薪酬體系需要改進(jìn)。

一、利用機(jī)制、授權(quán)、文化激發(fā)組織活力。

企業(yè)要想激發(fā)組織活力，就可以從這三個(gè)方面入手。

建立人才激勵(lì)制度、資格制度等基本機(jī)制，是釋放員工活力機(jī)制的保障；賦予員工基本的知情權(quán)和參與權(quán)；創(chuàng)造尊重和認(rèn)可人才的文化。

例如：為什么華為的銷售能力這么強(qiáng)？華為的一線銷售有很多基本的決策權(quán)，可以呼吁總部領(lǐng)導(dǎo)提供炮火，但一般企業(yè)的基層員工沒有決策權(quán)。如果權(quán)力到位，就會(huì)激發(fā)活力。

一般來說，權(quán)利有四種：決策權(quán)、建議權(quán)、參與權(quán)和知情權(quán)。

其中，知情權(quán)是最基本的。如果給員工一些參與權(quán)和建議權(quán)，就會(huì)激發(fā)員工的活力。

開中高層會(huì)議時(shí)，擺一排椅子讓優(yōu)秀員工參加，這是最簡(jiǎn)單的參與權(quán)。

二、有效激勵(lì)上接地氣。

每個(gè)年齡段的員工都想要不同的東西。與薪酬福利相比，年輕人更注重工作氛圍。

針對(duì)這種情況，管理者在進(jìn)行績(jī)效管理時(shí)，應(yīng)深入到員工的實(shí)際工作場(chǎng)景中，鼓勵(lì)員工高績(jī)效，以績(jī)效評(píng)價(jià)為管理工具，等待花開。

做福利制度和激勵(lì)制度一定要腳踏實(shí)地，知道每一個(gè)序列，每個(gè)年齡段的人才到底想要什么。

許多企業(yè)認(rèn)為績(jī)效管理是罰款，是負(fù)激勵(lì)，但真正做好績(jī)效管理的企業(yè)主要是正激勵(lì)。

績(jī)效管理有兩個(gè)概念。

1.指標(biāo)不是結(jié)果，應(yīng)通過指標(biāo)分解將結(jié)果指標(biāo)轉(zhuǎn)化為過程指標(biāo)。2.在績(jī)效輔助和績(jī)效改進(jìn)過程中，重點(diǎn)關(guān)注關(guān)鍵績(jī)效優(yōu)秀員工，給予一定的激勵(lì)。

中高層管理者可以將績(jī)效管理分解為績(jī)效計(jì)劃，用績(jī)效指導(dǎo)績(jī)效結(jié)果，將績(jī)效評(píng)價(jià)作為管理工具，而不是人力資源工具。

三、做人才激勵(lì)制度、組織、薪酬、績(jī)效不可或缺。

人才激勵(lì)制度分為三個(gè)部分：1.組織崗位制度，解決員工活力問題；2.薪酬福利制度，解決員工動(dòng)力問題；3.績(jī)效制度，解決員工壓力問題。

一個(gè)好的組織既有活力，又有動(dòng)力和壓力。

原來，當(dāng)我們談?wù)撊瞬偶?lì)時(shí)，我們會(huì)想到薪水和福利。

在這個(gè)時(shí)代，很難提高員工的積極性。

在這個(gè)階段，給員工10%的工資，沒有人會(huì)滿意；漲20%，也就快樂一周。

因此，要充分系統(tǒng)地應(yīng)用人力資源。

例如，在員工入職的第一天，企業(yè)向員工講述職業(yè)發(fā)展渠道和晉升管理辦法。

或者我們告訴員工，在績(jī)效輔導(dǎo)周期內(nèi)，你的上級(jí)每月都會(huì)給你一次績(jī)效輔導(dǎo)。

兩種方式，新員工的感受完全不同。

良好的薪酬體系設(shè)計(jì)是有效激勵(lì)組織的關(guān)鍵。

一個(gè)漂亮的薪酬計(jì)劃、診斷和評(píng)估的全面性、數(shù)字來源的科學(xué)性、薪酬激勵(lì)的及時(shí)性是薪酬設(shè)計(jì)成敗的關(guān)鍵。