隨著市場競爭的激烈，許多私營企業(yè)面臨著前所未有的生存和發(fā)展問題。許多私營企業(yè)認為，只有加薪才是留住人才的最佳方式。這種薪酬福利管理過于單一，忽視了員工的多樣化需求。它已成為私營企業(yè)發(fā)展的絆腳石。根據多年的人力資源服務經驗，企業(yè)福利平臺將私營企業(yè)薪酬激勵政策中存在的問題總結為以下幾類：

首先，民營企業(yè)缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃。

戰(zhàn)略規(guī)劃是制定組織的長期目標并付諸實施。這是一個正式的過程和儀式。制定戰(zhàn)略規(guī)劃分為三個階段。第一階段是確定目標，即企業(yè)在未來發(fā)展過程中應對各種變化的目標。第二階段是制定這一計劃。當目標確定時，考慮使用什么手段、措施和方法來實現這一目標。這就是戰(zhàn)略規(guī)劃。第三階段，將戰(zhàn)略規(guī)劃形成文本進行評估和批準。如果批準失敗，可能需要多個迭代過程，并考慮如何糾正。企業(yè)的薪酬福利管理與戰(zhàn)略規(guī)劃密切相關。

許多私營企業(yè)缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，導致員工看不到未來的發(fā)展前景，自然的薪酬激勵也不能發(fā)揮應有的效果。事實上，很多時候，員工進入企業(yè)不僅是為了錢，而且有良好的發(fā)展空間，和諧的人際關系非常重要。

二是民營企業(yè)企業(yè)文化不完善。

企業(yè)文化是企業(yè)為解決生存和發(fā)展問題而形成的基本信念和認知，被組織成員認為是有效的、共享的、共同的。企業(yè)文化集中體現了企業(yè)管理的核心主張和由此產生的組織行為。

大多數私營企業(yè)根本沒有企業(yè)文化。事實上，企業(yè)文化非常重要。它不僅與薪酬福利管理有關，而且能有效地引導員工的工作觀和價值觀。真正良性的企業(yè)文化培養(yǎng)的員工有理想、有目標、有信譽。他們知道并愿意暫時放棄一些長期利益的直接利益。由于大多數企業(yè)沒有意識到企業(yè)文化的有效價值，盲目地通過物質刺激和利益導向，即使這樣的短視企業(yè)暫時成功，也不會持續(xù)太久。

隨后，民營企業(yè)的薪酬制度不合理。

薪酬體系是整個組織人力資源管理體系的子體系。它向員工傳達了組織中有價值的東西，并建立了向員工支付薪酬的政策和程序。一個設計良好的薪酬體系與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃直接相關，使員工能夠將自己的努力和行為集中在幫助組織在市場上競爭和生存的方向上。簡單地說，薪酬體系是指薪酬的構成，即一個人的工作薪酬由哪些部分組成。一般來說，薪酬體系包括以下主要部分：基本薪酬（即本薪）、獎金、津貼和福利。

民營企業(yè)要想做好薪酬激勵工作，首先要有一個公平合理的薪酬體系。如果薪酬體系不合理，必然會影響薪酬激勵的效果。薪酬分為固定薪酬和浮動薪酬，主要體現在浮動薪酬如果固定薪酬與浮動薪酬的比例不合理，或浮動薪酬的設置不合理，會影響薪酬激勵。

最后，民營企業(yè)的薪酬激勵方式不正確。

薪酬激勵是企業(yè)所有者為引導經營者更好地服務而提前制定的獎勵政策。它包括薪酬、獎金、股權認定等形式，是現代企業(yè)體系的衍生物。現代企業(yè)的顯著特點是所有權與經營權的分離，這意味著經營者可以根據自己的利益進行經營。事實上，經營者和所有者的經濟利益并不總是一致的。經營者更注重薪酬、閑暇時間以及如何盡可能分散自身風險，而不是最大限度地發(fā)揮企業(yè)價值。因此，出現了一種可能的利益沖突——代理沖突。減少這種沖突和分歧的基本方法有兩種:約束和激勵。約束是被動地保證經營者按規(guī)定工作，不能促使經營者努力工作，機會成本很高；激勵是積極的，可以促使經營者以企業(yè)目標為內在追求，努力工作。因此，目前國外大公司主要依靠一系列的薪酬激勵和適當的監(jiān)督來影響經營者，減少代理問題。有效的薪酬計劃可以激勵經營者努力使經營者獲得最大的價值相應的效益。