在許多公司中，大家看到許多 老員工變成公司的中堅力量后，因為多種因素的關(guān)聯(lián)，最終暗然離開企業(yè)，但是過去了沒多久又被公司反聘回家。老員工的一出一進(jìn)給很多人留有一個大的疑惑，企業(yè)的進(jìn)步確實離不了老員工嗎？老員工的一出一進(jìn)會給公司產(chǎn)生哪些危害？從這當(dāng)中反映了公司哪些的難題？

離不了”老員工“的公司的現(xiàn)況

這類情形的產(chǎn)生主要是公司一開始沒有創(chuàng)建智能化、系統(tǒng)化的標(biāo)準(zhǔn)，從家族式企業(yè)到民企，從商家到技術(shù)骨干，無一例外全是人的能動性在支撐點企業(yè)經(jīng)營;從一開始就產(chǎn)生了那樣的習(xí)慣性，想更改確實難以，尤其是公司碰到短板想轉(zhuǎn)型發(fā)展突出重圍，可是老技術(shù)骨干員工原有的思維邏輯和新生兒安全事故對原來員工權(quán)益的沖擊性，導(dǎo)致了權(quán)力的再次職責(zé)分工，造成 企業(yè)改制強(qiáng)悍。

老員工辭職，新員工對公司自然環(huán)境和業(yè)務(wù)流程不了解，沒法掌控很多年來老員工留有的項目和客戶資料，造成 企業(yè)運營深陷扭轉(zhuǎn)，迫不得已再請老員工再次止步不前，這就產(chǎn)生了優(yōu)異的專業(yè)管理人才無法在民企發(fā)展趨勢，民企也不能消化吸收出色的優(yōu)秀人才來支持企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展和發(fā)展趨勢，結(jié)果便是止步不前，更改難以，可是不更改遲早要死了，這一大家都懂的大道理，也是市面運作的規(guī)律;給個合理的提議，欲速則不達(dá)，必須 等候機(jī)會，先分配出色的專業(yè)管理人才出任實職，掌握公司，整理各層結(jié)構(gòu)的關(guān)聯(lián)，在一些最底層設(shè)計方案上完成創(chuàng)新發(fā)展，和老員工開展磨合期，相互促進(jìn)掌握，適度的情況下持續(xù)推進(jìn)改革創(chuàng)新，有一些老員工的身上還有許多杰出的地區(qū)值得學(xué)習(xí)，僅僅限于本身的文化水平，管理能力和目光界線，邏輯思維局限;能夠 逐漸正確引導(dǎo);待專業(yè)管理人才對公司了解并有一定的控制力的情況下給予牽正，為此推動企業(yè)改革創(chuàng)新轉(zhuǎn)型發(fā)展;或是索性項目投資開設(shè)與自身產(chǎn)生競爭關(guān)系的新式企業(yè)，一切重新開始，統(tǒng)籌規(guī)劃，業(yè)務(wù)流程逐漸銜接，最后完成換殼的目地。

老員工對公司發(fā)展的利與弊

老員工本來便是公司根基，根基離開了，公司毫無疑問很痛楚，因此 ，又要把人請回家，這一走一請，不就變成“幾進(jìn)幾出”“老資格”;引不進(jìn)、無法留住高檔專業(yè)管理人才，一是，公司自身這座“廟”的土神陣營很大，被挖走，二是，公司自身的這座“廟”不足大，裝不下外界的“高手”，看你們公司是哪一種。

解決方法：

第一步，讓可以用“根基”重?zé)捴厮?，沒用“根基“棄之厚葬。

第二步，讓”重?zé)挕暗睦蠁T工，參加企業(yè)規(guī)范性的新項目

第三步，企業(yè)規(guī)范性后，破格提拔一批新手做第二人才梯隊”根基“，勉勵老員工有向進(jìn)心，有緊迫感。

第四步，提煉出公司企業(yè)文化，創(chuàng)建公司文化系統(tǒng)軟件，吸引住能認(rèn)可企業(yè)的企業(yè)價值觀的高檔專業(yè)管理人才進(jìn)到系統(tǒng)軟件。

匯總：公司是棟大廈，員工便是塊磚，有好磚有壞磚，好磚留有，壞的棄之，樓完工了，就是裝飾設(shè)計，搞個哪些設(shè)計風(fēng)格的裝飾設(shè)計，工程造價是多少的，一定要先量好房子，再繪圖，再工程施工，要不然，裝下來的作用不滿意，也只有怪自己。