一年到頭，要發(fā)年終獎(jiǎng)金，老總和HR都很郁悶：“總金額發(fā)多少適合？每一個(gè)人發(fā)多少公平公正？根據(jù)哪些發(fā)？和什么因素掛勾？”

從企業(yè)運(yùn)營(yíng)視角，套入馬云爸爸得話 “超過企業(yè)對(duì)你的希望才會(huì)得到 獎(jiǎng)”，年終獎(jiǎng)金的公式計(jì)算能夠那么測(cè)算：

員工具體年終獎(jiǎng)金 = 獎(jiǎng)勵(lì)金數(shù)量 × 本年度KPI考核指數(shù) × 在職時(shí)間 獨(dú)特榮譽(yù)獎(jiǎng)

獎(jiǎng)勵(lì)金數(shù)量

不建議采用按單位切蛋糕，隨后再給員工切蛋糕方法，由于難以保證相對(duì)性公平公正，并且全過程都不公布，尤其是當(dāng)本年度獎(jiǎng)勵(lì)金數(shù)低于上一年時(shí)，員工的滿意率會(huì)驟降。

獎(jiǎng)勵(lì)金數(shù)量最好是和員工月基數(shù)、企業(yè)純利潤(rùn)指標(biāo)值(有一些企業(yè)將銷售額和純利潤(rùn)一同掛勾)掛勾，員工月基數(shù)好了解，企業(yè)純利潤(rùn)指標(biāo)值要提早設(shè)計(jì)方案好，做到是多少能夠發(fā)非常月一個(gè)月薪水的獎(jiǎng)勵(lì)金，是多少能夠發(fā)2個(gè)月，是多少能夠三個(gè)月... ...

創(chuàng)建公司經(jīng)營(yíng)成效和員工本年度獎(jiǎng)勵(lì)金掛勾體制，企業(yè)總體銷售業(yè)績(jī)好，大伙兒利益均沾;企業(yè)總體銷售業(yè)績(jī)不太好，少拿獎(jiǎng)勵(lì)金乃至沒有。

本年度KPI考核指數(shù)

數(shù)量明確了，每一個(gè)人是不是能夠全額的發(fā)，還必須看本人的績(jī)效考評(píng)結(jié)果，考評(píng)以年度工作計(jì)劃和工作重點(diǎn)具體進(jìn)行為具體內(nèi)容，依照A(出色)、B(優(yōu)良)、C(合格)、D(不過關(guān))開展評(píng)分，依據(jù)考評(píng)結(jié)果測(cè)算指數(shù)。

參照IBM的作法，部門經(jīng)理考評(píng)結(jié)果要與屬下結(jié)果掛勾，例如主管被評(píng)選為A，員工A B的占比能夠在40-50%;而假如主管被評(píng)選為C，那麼員工不可以有A，最好是為B。

在職時(shí)間

針對(duì)半年度新員工入職或是正中間轉(zhuǎn)崗的工作人員是不是有獎(jiǎng)勵(lì)金的難題，處理的最好是方法是用年度在職時(shí)間開展測(cè)算，即年度在職月數(shù)/12，假如來企業(yè)八個(gè)月，那一個(gè)依照8/12=2/3開展派發(fā)。

獨(dú)特榮譽(yù)獎(jiǎng)

針對(duì)產(chǎn)生獨(dú)特使用價(jià)值的員工，要采用單項(xiàng)工程獎(jiǎng)勵(lì)金方法開展鼓勵(lì)。例如某房地產(chǎn)開發(fā)商獎(jiǎng)給市場(chǎng)銷售第一名“五百萬”獨(dú)特獎(jiǎng)勵(lì)金，從對(duì)員工自己鼓勵(lì)實(shí)際效果來講顯而易見，而大量的實(shí)際意義取決于傳送一種觀念，特別是在在總體房地產(chǎn)調(diào)控下的房市市場(chǎng)銷售低迷情況下。