搞好HR工作中確實太難了，就拿和侯選人談薪而言吧，談高了，老總不開心；談低了，別人不愿意來，結(jié)果為自己的招聘人才產(chǎn)生非常大的難度系數(shù)，用工單位還埋怨招騁速率很慢。因此 ，如何和侯選人談薪酬呢?

薪酬交涉，說白了，便是在招聘面試根據(jù)后，宣布新員工入職以前彼此商議入崗后的薪酬規(guī)范。這兒就發(fā)生了三種狀況：

狀況一：企業(yè)有確立的職位薪酬規(guī)范，招聘面試達標的工作人員規(guī)定薪酬高過企業(yè)明確的薪酬規(guī)范，必須HR與新手談判，爭得讓新手接納企業(yè)的薪酬規(guī)范。

狀況二：企業(yè)沒有確立的職位薪酬規(guī)范，可能是新企業(yè)薪酬管理體系不健全或是新單位新職位以前沒相匹配的規(guī)范，必須跟新手商議一個雙方都能接納的薪酬規(guī)范的狀況。

狀況三：企業(yè)有確立的職位薪酬規(guī)范，新手規(guī)定的薪酬也在企業(yè)要求的范疇內(nèi)，可是出自于為了更好地減少用工成本費的視角去往下砍價談薪的狀況。

之上三種狀況中，前兩大類歸屬于能夠開展薪酬交涉的有效狀況，第三類則歸屬于不宜開展薪酬交涉的狀況，實際緣故有下列二點：

1、 企業(yè)有健全的薪酬管理體系，毀壞管理體系再次交涉薪酬在日后的薪酬服務(wù)體系、轉(zhuǎn)崗漲薪、績效考核管理上都會造成許多不利條件。

2、 薪酬交涉，表層上看是為企業(yè)節(jié)省了用工成本費，可是一個不科學不合理的薪酬規(guī)范，會讓新員工感覺入不對企業(yè)或是被蒙騙，會比較嚴重消除員工的工作主動性，危害員工的可靠性和滿意度，因此 通常是因小失大。

好啦，講完不可以談的狀況，在說說能談的狀況，針對能夠開展薪酬交涉的，在實際談薪以前HR應(yīng)當搞好什么提前準備呢。大約有下列幾類內(nèi)容：

1、 弄懂市場走勢。每一個崗位都是有市價，市價遭受地區(qū)要素(一線城市二線城市等)，時間要素(招騁季節(jié)性)，領(lǐng)域要素(高贏利領(lǐng)域與低贏利領(lǐng)域)的綜合性危害。HR最先要搞好市場調(diào)查，選準自身企業(yè)這一招聘職位的產(chǎn)品定位。

2、 摸透本身家產(chǎn)。HR要認識自己的企業(yè)，企業(yè)的整體實力怎樣，人工成本的付款工作能力怎樣，企業(yè)處在領(lǐng)域中的影響力，企業(yè)現(xiàn)階段的發(fā)展趨勢環(huán)節(jié)，企業(yè)對這一職位的急缺水平，企業(yè)對這一崗位要求的高與低這些。

3、 探察員工心理狀態(tài)。說白了知彼知己，百戰(zhàn)百勝。在考研初試、考研復(fù)試全過程中，對招聘面試的侯選人是不是有充足的掌握(包含他以前的工作情況，薪酬福利，家庭經(jīng)濟情況這些)，他的工作能力與企業(yè)的崗位職責匹配度怎樣。他對企業(yè)的印像是不是充足好，對這一份工作中的要求是不是急切這些。

4、 交涉應(yīng)急預(yù)案提前準備。薪酬交涉，尤其是管理層的薪酬交涉通常并不是一次就能談妥的，針對HR而言，在一些高檔職位的薪酬交涉中，僅僅具有一個先峰的功效，qq附近的人實虛罷了。在薪酬交涉的全部全過程中，HR大量的是幫助領(lǐng)導干部搞好信息內(nèi)容收集和剖析，給予最少兩個交涉應(yīng)急預(yù)案。

5、 薪酬交談中的換置標準。說白了的換置標準便是交涉的主力資金。舉個事例，例如在與另一方談判時，付款酬勞的規(guī)范上早已陷入僵局，這時候HR應(yīng)當考慮到員工規(guī)定的超量一部分的薪酬如果不現(xiàn)金支付有沒有什么別的標準能夠開展換置。例如附加的工資待遇，大量的管理權(quán)限，大量的升職機遇，大量的專業(yè)培訓這些。這種內(nèi)容既是大家交涉的主力資金，也是人力資源單位做人力資源管理服務(wù)體系的工作職責。

此外，還匯總了薪酬交涉五忌

1、處于被動、中氣不足；

2、不了解人力資源市場，沒有道德底線；

3、不以候選人剖析狀況，包含：企業(yè)市場前景、職位優(yōu)點、候選人自身不足、企業(yè)薪酬構(gòu)造；

4、立即得出薪酬平方根；

5、拿架子，一幅趾高氣昂的丑惡嘴臉。