制訂標(biāo)準(zhǔn)工資這件事情可能是每一個(gè)企業(yè)老總最頭痛的事，特別是在現(xiàn)階段經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，薪水定低了，不要說招新手，惟恐連目前員工也無法留住。薪水定高了，成立公司不但不賺錢，老總還得往里搭錢。

歸根結(jié)底，老總是企業(yè)獎(jiǎng)賞現(xiàn)行政策的實(shí)施者，他能夠運(yùn)用人揚(yáng)長(zhǎng)避短的天性制訂現(xiàn)行政策，將企業(yè)員工權(quán)益盡可能與企業(yè)權(quán)益統(tǒng)一起來，那樣壓根不用做思想工作，員工自身就向著老總期待的方位用勁了。

制訂標(biāo)準(zhǔn)工資這件事情可能是每一個(gè)企業(yè)老總最頭痛的事，特別是在現(xiàn)階段經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，薪水定低了，不要說招新手，惟恐連目前員工也無法留住。薪水定高了，成立公司不但不賺錢，老總還得往里搭錢。堅(jiān)信許多 小公司老總都曾和是我過一樣的疑惑，為何IBM、HP這些大企業(yè)的支付結(jié)算方式到自身企業(yè)卻用不到？

先介紹一下我的企業(yè)：創(chuàng)立十多年，不上一百人，年銷量幾千萬元，難題幾十個(gè)，員工來來去去規(guī)范的小公司。說來慚愧，我從未在大企業(yè)待過，也未系統(tǒng)化接納過管理知識(shí)培訓(xùn)，成立公司至今，只有一邊觀查各種公司的成與敗，一邊在本身的挫敗中持續(xù)吸取經(jīng)驗(yàn)，勤奮找尋合適自身企業(yè)的管理方式。如今將我碰到的發(fā)放工資這個(gè)問題和解決方式拎出去與諸位一起討論，指不定對(duì)我國(guó)本土的小公司較為好用。

30% ：70% VS 60% ：40%？

一個(gè)企業(yè)員工的薪水一般都由兩一部分構(gòu)成：固定不動(dòng)薪水和浮動(dòng)工資。每一個(gè)企業(yè)給員工發(fā)的薪水都包含這兩項(xiàng)，只不過是不一樣企業(yè)薪水這兩一部分的占比不一樣而已。

我企業(yè)針對(duì)各個(gè)部門等一線員工一直采用的是低固定不動(dòng)薪水高抽成的方式，這類方式有許多優(yōu)勢(shì)：第一，對(duì)員工鼓勵(lì)實(shí)際效果顯著。當(dāng)月達(dá)到目標(biāo)好當(dāng)月抽成就多，一釋放壓力收益馬上降低，因此 員工每月的工作壓力都非常大，害怕懈怠;第二，企業(yè)總成本低。市場(chǎng)銷售淡旺季因?yàn)橐痪€員工固定不動(dòng)薪水低，并且一線員工總數(shù)占企業(yè)員工總?cè)藬?shù)的百分之八十，因而企業(yè)市場(chǎng)銷售淡旺季時(shí)總體人力成本減少，能能夠更好地抵擋風(fēng)險(xiǎn)性。

可是每每招騁時(shí)難題就來了：雖然員工總體收益并不很低，但固定不動(dòng)薪水少，招騁時(shí)求職者一般最關(guān)注的便是固定不動(dòng)薪水，說低了壓根招不上人，說高了總不可以剛進(jìn)企業(yè)的新員工標(biāo)準(zhǔn)工資定得比老員工都高吧？因此 難以招騁到高質(zhì)量員工。并且企業(yè)員工與同行業(yè)或同學(xué)們盆友溝通交流時(shí)，一說自身的標(biāo)準(zhǔn)工資都感覺抬不開始。

之后招騁時(shí)，我只有采用一些臨時(shí)性的挽救方式，不提標(biāo)準(zhǔn)工資，只提基本上收益，新員工新員工入職后再在標(biāo)準(zhǔn)工資基本內(nèi)以獎(jiǎng)勵(lì)金等方式提升其收益。但是這終非長(zhǎng)遠(yuǎn)打算。

我又參照了一些實(shí)例，發(fā)覺大企業(yè)各個(gè)部門員工與小公司各個(gè)部門員工在每月薪水構(gòu)成部分占比上的一個(gè)廣泛區(qū)別：大企業(yè)員工月收益固定不動(dòng)一部分占全年收入的60%，波動(dòng)一部分占40%。小公司員工月收益固定不動(dòng)一部分占全年收入的30%，波動(dòng)一部分占70%。對(duì)比一下自身企業(yè)，一線員工每月固定不動(dòng)薪水與浮動(dòng)工資占比還真挺合乎小公司均值占比。

顯而易見，這二種方式各有利弊。針對(duì)小公司而言，自籌資金少，抗風(fēng)險(xiǎn)能力低，因此 員工固定不動(dòng)薪水定得較為低，當(dāng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益費(fèi)力羅，員工的浮動(dòng)工資節(jié)節(jié)攀升，全年收入也伴隨著提高;當(dāng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益不太好時(shí)，員工的浮動(dòng)工資聞聲而落，企業(yè)在收益降低時(shí)合理地操縱了人力成本。

針對(duì)大企業(yè)而言，企業(yè)富甲一方，所從業(yè)的領(lǐng)域盈利較高，吸引住和留住人才是重中之重，對(duì)人力成本的顧忌相對(duì)性較少，因此 想要為員工給予高一些的固定不動(dòng)薪水，提升企業(yè)對(duì)優(yōu)秀人才的誘惑力。

這也造成了一個(gè)有意思的狀況：金融危機(jī)來臨時(shí)性，大企業(yè)一般必須持續(xù)裁人以減少人力成本抵擋嚴(yán)冬，小公司壓根不用裁人而只需保持低固定不動(dòng)薪水，在許多 的小公司，員工好多個(gè)月拿不上獎(jiǎng)勵(lì)金抽成等浮動(dòng)工資自身就跑了。

實(shí)際上有時(shí)候小公司員工雖然名義工資較低，但整體收益不比大企業(yè)員工少。可是伴隨著企業(yè)的持續(xù)發(fā)展趨勢(shì)和市場(chǎng)環(huán)境的更改，低固定不動(dòng)薪水高抽成方式的缺陷愈來愈顯著，除開招騁艱難，更關(guān)鍵的是員工感覺沒確保艱辛很多年，固定不動(dòng)薪水依然很低，因此對(duì)企業(yè)的信任感不強(qiáng)，一遇其他企業(yè)挖墻角，只需標(biāo)準(zhǔn)工資較為高，員工非常容易換工作，進(jìn)而導(dǎo)致員工流通性大。

假如你的企業(yè)跟我企業(yè)一樣不斷發(fā)展，員工工資發(fā)放方式也應(yīng)當(dāng)慢慢向大企業(yè)看齊，盡管那樣會(huì)提升企業(yè)壓力，但兩害相權(quán)取其輕，不然招不到賢能無法留住技術(shù)骨干的難題終將危害企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展趨勢(shì)。它是小公司向大企業(yè)發(fā)展趨勢(shì)全過程中所務(wù)必?fù)?dān)負(fù)的風(fēng)險(xiǎn)性。