吳經(jīng)理是一家一級資質(zhì)房地產(chǎn)公司的工程部經(jīng)理，該集團公司也是本地較大 的房地產(chǎn)公司，資產(chǎn)總額約30億人民幣。該公司快速成長于2000年到2005年，現(xiàn)階段手上有220萬平方米的土地收儲。

設(shè)計部是企業(yè)集團的關(guān)鍵各個部門，一共有員工14人。吳經(jīng)理平常工作中愛崗敬業(yè)勤奮，對員工的業(yè)務(wù)流程具體指導也可以及時。新財政年度之初，企業(yè)總算擺脫漲薪的嚴冬，在兩年未普調(diào)薪酬以后，決策在在今年的給大伙兒漲薪，可是最后結(jié)果出去以后，卻令大伙兒很心寒，普調(diào)5%的占比和大伙兒的心理狀態(tài)預估天差地別。員工廣泛主要表現(xiàn)出來埋怨，乃至有員工逐漸辭職，投靠得出高些薪酬的公司。在短短2個月內(nèi)有六名技術(shù)骨干離開企業(yè)。

工程部經(jīng)理遭遇極大的工作壓力，當人力資源管理主管找其交談的情況下，他說道：“因為我與她們開展了溝通交流，她們因本人緣故難題離去，因為我沒法?！焙茱@著，六名技術(shù)骨干大多數(shù)是因不滿意企業(yè)的薪酬而辭職的，工程部經(jīng)理覺得薪酬現(xiàn)行政策是由企業(yè)制訂的，他已束手無策了。

最終，工程部經(jīng)理想起了替換職位。

這是一個典型性的相關(guān)薪酬溝通交流的實例，是一個很磨練負責人管理技巧的工作中，想把這個溝通交流搞好，讓公司令人滿意，讓員工令人滿意，確實難以，必須一定時間的訓練和提高，才可以逐漸及時?？墒牵氚咽聝焊阍伊?，卻一點都不用方法，如同吳經(jīng)理一樣，立即向老總把兩手一攤：“薪酬現(xiàn)行政策是企業(yè)制訂的，因為我沒有辦法?！边@毫無疑問并不是解決困難的方法，要想解決困難，想提高自己，負責人的總體目標是怎樣搞好薪酬溝通交流。

那麼，在漲薪室內(nèi)空間早已限制的狀況下，負責人該怎樣做為?能怎樣做為?這實際上是最能磨練負責人管理水平的情況下，公司必須管理人員把政策宣傳和實行下來，屬下也必須從管理人員那邊獲得自信心和期待。在那樣的緊要關(guān)頭，做為一個管理人員，一定不可以歸錯于誘因，一定不必簡易地將事兒判定為企業(yè)的現(xiàn)行政策和決策，自身束手無策，或是覺得自身早已盡到全力以赴，早已對員工開展了勸導，而員工沒有征求。這種主要表現(xiàn)都并不是一個領(lǐng)導者管理人員應(yīng)當有的主要表現(xiàn)。

事實上，薪酬溝通交流并并不是簡易隨便的閑聊就可以處理的難題，薪酬溝通交流是有方法的，也是有技巧的，當員工由于薪酬沒有做到預估而提前準備辭職的情況下，你的簡易裂縫的說詞難以讓員工相信，也難以給員工再次留有的自信心;一樣，這個時候，你與員工一起罵企業(yè)現(xiàn)行政策如何不科學，如何嚴苛，也難以贏得員工的憐憫，反倒給員工一種印像：“管理人員都那樣想，企業(yè)沒有期待了?！狈吹箷咽聝焊阍伊?，導致更金剛級更壞的危害。

有關(guān)這個問題，我們可以從下列三個視角來思索：

一、外界薪酬確實具有吸引力嗎?

員工因企業(yè)的薪酬調(diào)節(jié)沒有做到預估而辭職，一般也不是立刻就主要表現(xiàn)出去的反映，一般全是在薪酬現(xiàn)行政策發(fā)布以后一段時間才作出的決策，事實上員工非常好的運用了市井普遍廣為流傳的叫法，即說白了的“腳踩兩只船”。在宣布明確提出辭職以前，聰慧的員工早早已根據(jù)各種各樣的渠道找到新“東家”，而員工挑選新“東家”的最普遍的原因便是薪酬水準比如今的要高。

那麼，遭遇員工的這類挑選，負責人怎樣和員工溝通交流?

負責人的大腦中最少有那樣一個架構(gòu)：

1、新“東家”得出的薪酬是長期性的嗎?

企業(yè)管理學基礎(chǔ)理論覺得，一個公司要想從一個公司挖一個優(yōu)秀人才，只需得出高過原先薪酬的50%之上的薪酬，比如，一個員工在原先公司的薪酬是年收入八萬元，那麼挖人公司只需得出高過八萬的50%即十二萬，就可以較為輕輕松松地搖擺不定這一員工的心，使他造成辭職的不理智。遭遇這類狀況，負責人要問的第一個難題是，新 “東家”得出的薪酬是長期性的嗎?說白了是不是長期性，能夠從公司發(fā)展的歷史時間及其發(fā)展趨勢的發(fā)展?jié)摿磥?，尤其是在房地產(chǎn)業(yè)，常常是許多 公司如如雨后春筍不斷涌現(xiàn)，又有一些公司大量地倒地乃至消退。因而，負責人要幫員工剖析一下，新“東家”能不能具有長期性付款工作能力，這(十二萬元年收入)是新“東家”的真正念頭或是片面性，許多 房地產(chǎn)開發(fā)商想在這個領(lǐng)域里撈一把就走，當它撈可以了，退出了這一領(lǐng)域，你怎么辦?再換一家重新再來嗎?你每重新再來一次，以前的專業(yè)知識工作經(jīng)驗和專業(yè)技能的累積都是會歸零，這對應(yīng)聘者是一個非常大的經(jīng)濟成本損害。此外，也有一些領(lǐng)域，經(jīng)常會出現(xiàn)動工不滿意的狀況，忙的情況下忙死，閑的情況下閑死，忙閑比較嚴重不均勻。2007年，小編在一個電線連接器的公司做咨詢項目，這一公司便是同行業(yè)中的地域大哥，附近許多 小型加工廠都想從這兒挖墻腳，這一公司的薪酬水準在領(lǐng)域內(nèi)算不上最大的，可是員工的可靠性非常好，有一些員工忍不住引誘出去了，最終又都回家了，為何?這些得出高薪職位的小型加工廠常常干2個月，歇三個月，動工匱乏，動工滿的情況下能夠兌付當時的服務(wù)承諾，動工不夠的情況下，薪酬水準就比較嚴重降低了，乃至裁人，這些會算錢的員工很當然地想起了平穩(wěn)發(fā)展趨勢，再度返回老“東家”。

因此，負責人要把薪酬引誘的長久性與真實有效和員工剖析清晰。

2、員工的使用價值確實與其說相符合嗎?

我們知道，一個公司聘請一個員工，注重的是該員工的專業(yè)知識、專業(yè)技能和工作經(jīng)驗的累積水平，招騁員工期待她們可以進行公司所期待的總體目標。非常容易了解的一個實際是，高鼓勵身后一定是高總體目標，天地沒有免費午餐，沒有哪一個公司想要開支了巨額人力成本卻不追求高收益。

事實上，越發(fā)大型企業(yè)，用工成本費越低，為何?大型企業(yè)引進人才的方式非常豐富，除開薪酬以外，也有知名品牌、名氣、公司文化、激勵制度、晉升機制、塑造發(fā)展趨勢體制，這種健全的體制對應(yīng)聘者的誘惑力遠遠地超過了薪酬的自身，而中小企業(yè)則不具有這種，只有拿高薪酬吸引住應(yīng)聘者，但通常高薪職位身后是高總體目標，高規(guī)定。

那麼，第二個層面，負責人就需要和員工剖析，他的工作能力是不是和巨額的薪酬身后的總體目標相符合，如果不配對，那麼就需要考慮到是不是存款動能，等條件成熟以后再挑選換工作。

從薪酬基礎(chǔ)理論而言，有內(nèi)部薪酬和外界薪酬之分，說白了內(nèi)部薪酬，是是非非化學物質(zhì)鼓勵，如學習培訓、公司文化、擔負關(guān)鍵每日任務(wù)等，外界薪酬才算是員工常常見到的化學物質(zhì)一部分。一個人挑選一個崗位的規(guī)范是啥?薪酬一定并不是唯一的規(guī)范，升職機遇、高度重視、優(yōu)良的機構(gòu)氣氛、健全的激勵制度更要獲得高度重視，由于沒有這種物品的支撐點，說白了的高薪職位很可能是水中花，鏡子中月，要不拿不上，要不公司因為你沒有做到她們的規(guī)定而你要再度挑選崗位，也就是被辭退。負責人要把這種意識和員工討論清晰。二、負責人的崗位職責有什么?

發(fā)覺員工由于薪酬的緣故辭職以后，負責人該怎樣執(zhí)行自身的管理方法崗位職責?這兒也有一個思索架構(gòu)：

1、員工辭職以前的行為識別一個準備辭職的員工，不管他自己掩藏得多么的深，都是會有一些行為出去，也就是一些辭職趨向，例如，原先匯報工作很喜歡講話，如今坐著那邊一言不發(fā)了，原先來電話，全是就地接起，并且響聲非常大，害怕他人不清楚他銷售業(yè)績做的好，如今一來電話，就走出去接，小表情神密，此外，作息時間表也發(fā)生了非常大的轉(zhuǎn)變 ，原先月月出勤，如今一會她們家這個人病了，一會他自己難受了，作息時間表顯著不規(guī)律性。針對這種個人行為，管理人員應(yīng)當能夠觀查獲得，當員工發(fā)生這種個人行為的情況下，做為管理人員，你應(yīng)該該怎么辦?需不需要找她們聊一聊?看有沒有挽留的很有可能，或是做一下評定，評定這一員工究竟怎么啦?這一工作中就不必依靠人事部了，它是負責人自身的義務(wù)，第一時間和員工溝通交流，獲得積極。

2、發(fā)覺第一個辭職的應(yīng)對措施當?shù)谝粋€辭職者發(fā)生的情況下，負責人該怎樣和員工溝通交流?發(fā)覺第一個辭職者，負責人應(yīng)第一時間和員工溝通交流，這個時候，員工表層寧靜，實際上私底下暗潮涌動，一些提前準備辭職的員工都看見管理人員，在猶豫。因此，管理人員不必忽略這一機遇，給屬下員工開家會，把辭職員工的狀況及其上邊的溝通交流全過程和員工講下，寧靜員工的思緒，維持精英團隊斗志。

3、感情溝通的技巧假定企業(yè)張三離開了，那麼，他很可能會回家拉他人走，這個時候，負責人不必處于被動等候，發(fā)覺張三走，動因又不良，立刻約張三在外面碰面，或是在辭職溝通交流的情況下要跟他講，“張三，我們在一起協(xié)作三四年了，我一個人走，去求財運，我勸不了你，可是一句話，你不要動別的的人，如果這樣的話，特性就極端了，只需我還在一天，你動我的男人，你之后圈子就不太好混了。”此刻，做為上級領(lǐng)導，有一定的威勢，你能去威懾他，與此同時再開展感情溝通交流，“我在這里做主管，我們關(guān)聯(lián)非常好的，你不要要我難做，是否?”根據(jù)感情溝通交流避免 辭職范疇擴張。

三、企業(yè)能夠給予什么適用?

最終，做為管理人員，你不是孤軍奮戰(zhàn)，你的身后是企業(yè)，緊要關(guān)頭，你需要惦記著企業(yè)，要會運用資源，請企業(yè)協(xié)助，這一層面也有一個思索架構(gòu)：1、在員工辭職趨向或辭職風險性較為顯著的狀況下，要和人事部商議，開展人才資源，制訂貯備方案。

2、請人事部門協(xié)助宣傳企業(yè)的薪酬方案，有一些現(xiàn)行政策早已制訂，可是并沒有宣傳及時，由人事部從技術(shù)專業(yè)的視角和企業(yè)方面開展宣傳，會更為有益于平穩(wěn)過渡，激勵人心。

3、即然大的現(xiàn)行政策早已明確，并無變更的很有可能，那麼，做為負責人，是不是能夠向申請辦理一些管理體系以外的政策支持?例如，獨特獎賞，新項目獎賞，或是單位花費，能夠使用這一小現(xiàn)行政策鼓勵一些出色的優(yōu)秀人才，平穩(wěn)大局意識。

綜合性以好多個層面，遭遇扭轉(zhuǎn)的情況下，做為管理人員，要有健全的思索架構(gòu)，要多方面尋找適用，從企業(yè)與員工互利共贏的視角，協(xié)助員工擺脫負面信息的心態(tài)困惑，再次斗志昂貴地資金投入工作中!