又到年末，有一個(gè)讓老總們既喜且憂、進(jìn)退兩難的一個(gè)事兒便會(huì)投入河面：公司里總會(huì)有一些業(yè)務(wù)員由于銷售業(yè)績(jī)沖得很高、而取得一筆信用額度很高的年終獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)金；該筆錢讓有一些老總感覺(jué)很有一些不舍得，也許從如今早已逐漸盤算著怎樣“亂扣”掉一部分。這類狀況當(dāng)非極少數(shù)，大家先沒(méi)去作價(jià)值判斷，只是先剖析一下緣故。

超量年終獎(jiǎng)金造成的緣故

1、老總對(duì)趁勢(shì)掌握不及時(shí)。它是發(fā)生這一難題的主要緣故，假如老總不可以相對(duì)性精確地掌握領(lǐng)域、公司發(fā)展趨勢(shì)的新趨勢(shì)，非常容易發(fā)生一個(gè)難題，趁著行業(yè)發(fā)展穩(wěn)步發(fā)展而的新趨勢(shì)公司銷售業(yè)績(jī)沖得很高，反過(guò)來(lái)老總給銷售員卻在今年初制訂了一個(gè)很低的總體目標(biāo)。自然在現(xiàn)階段經(jīng)濟(jì)環(huán)境這般不容樂(lè)觀的情況下，去預(yù)測(cè)領(lǐng)域、公司發(fā)展趨勢(shì)趁勢(shì)是個(gè)難點(diǎn)，但做為老總來(lái)講，這則是其主要的工作職責(zé)之一；并不是誰(shuí)去嚴(yán)苛地規(guī)定老總們，只是非這般不能。

2、老總的亂承諾。有一些老總非常容易在心態(tài)操縱下做出一些十分隨便的承諾。曾經(jīng)的我見(jiàn)過(guò)一位房地產(chǎn)公司老總在交流會(huì)上說(shuō)，假如銷售額做到是多少，就獎(jiǎng)賞公司自身開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)的獨(dú)棟別墅一套；之后我們都知道，到年末的情況下，就不舍得把鎖匙發(fā)下去了。

3、欠缺合理的運(yùn)營(yíng)費(fèi)用預(yù)算。年終獎(jiǎng)金做為人力成本的一部分，在有一些公司乃至是一大部分，例如列入到公司梳理費(fèi)用預(yù)算管理體系當(dāng)中。但許多中小型企業(yè)僅有最初中級(jí)的會(huì)計(jì)紀(jì)錄，一筆進(jìn)、一筆出罷了，壓根沒(méi)有創(chuàng)建起運(yùn)營(yíng)費(fèi)用預(yù)算的基本上了解。這時(shí)候，業(yè)務(wù)員的獎(jiǎng)勵(lì)金占比明確全憑直覺(jué)，以致于在一些極端化狀況下，公司業(yè)務(wù)員抽成許多，看起來(lái)公司也掙了錢，但假如把各種各樣公共性花費(fèi)、執(zhí)行花費(fèi)都結(jié)轉(zhuǎn)進(jìn)到，許多訂單信息乃至是賠本賺吆喝。這在加工制造業(yè)比較好操縱，而針對(duì)服務(wù)行業(yè)、尤其是新科技服務(wù)行業(yè)，因?yàn)楦鞣N各樣產(chǎn)品研發(fā)成本費(fèi)、銷售市場(chǎng)花費(fèi)都難以結(jié)轉(zhuǎn)、平攤，難題就較為大。

中小型企業(yè)創(chuàng)建一套細(xì)致的費(fèi)用預(yù)算體系管理的確存有難度系數(shù)，但從盈利總體目標(biāo)逐漸的“粗”的費(fèi)用預(yù)算也是必不可少的。

4、過(guò)多注重抽成鼓勵(lì)方法。有一些企業(yè)十分注重抽成的鼓勵(lì)方法，并且選用超量累進(jìn)稅的抽成占比設(shè)計(jì)方案，這時(shí)假如某一業(yè)務(wù)員取得一筆股票大單，很容易發(fā)生超量獎(jiǎng)勵(lì)金的難題。

5、業(yè)務(wù)員撞倒股票大單。徹底是一些不經(jīng)意要素，業(yè)務(wù)員取得一筆股票大單，這類狀況在愈來(lái)愈猛烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下越來(lái)越低；但也是有一些狀況，例如某一銷售員取得一個(gè)股票大單案件線索，因?yàn)樵裙境槌烧急炔桓?、或是和老板談崩，因此就換工作到別的抽成占比高些的競(jìng)爭(zhēng)者那邊，將訂單釋放出。

老總不舍得也是有緣故的

老總的不舍得雖然有危害了“心痛病”的原因——這一緣故在全部情況下全是存有的，但并非唯一緣故；不舍得通常是多種多樣緣故綜合性起來(lái)的結(jié)果。

1、業(yè)務(wù)員應(yīng)用了很多公司資源。有一些業(yè)務(wù)員尤其擅于啟用公司資源，例如在市場(chǎng)銷售中，經(jīng)常啟用公司專業(yè)技術(shù)人員與顧客層面溝通交流，習(xí)慣性地要求公司高層住宅援助，這些。因此盡管訂單拿出來(lái)了，可是老總會(huì)感覺(jué)這并不是是業(yè)務(wù)員個(gè)人價(jià)值和工作能力的結(jié)果，只是應(yīng)用了很多的公司資源，而這種全是有成本費(fèi)的，因而，到底是業(yè)務(wù)員拿的訂單、或是公司高層住宅拿的訂單呢？進(jìn)一步，老總感覺(jué)依照原來(lái)的抽成占比是存在的問(wèn)題的。

2、擔(dān)憂危害到公司薪酬的內(nèi)部均衡。這也是一個(gè)十分實(shí)際的考慮到，假如市場(chǎng)銷售單位的一個(gè)員工、一個(gè)職位薪酬水準(zhǔn)過(guò)高，實(shí)際就危害了公司內(nèi)部薪酬公平公正。而假如兩大類單位中間存有比較經(jīng)常的業(yè)務(wù)流程關(guān)聯(lián)，或是就如前邊所講技術(shù)性單位經(jīng)常地適用業(yè)務(wù)員，而業(yè)務(wù)員薪酬遠(yuǎn)遠(yuǎn)地高過(guò)專業(yè)技術(shù)人員，彼此之間難以完全保密，下面的相互配合就將發(fā)生難題。

3、業(yè)務(wù)員搭了便車。例如公司在網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷層面資金投入極大，并且領(lǐng)域、公司發(fā)展趨勢(shì)趁勢(shì)優(yōu)良，那樣，業(yè)務(wù)員的高銷售業(yè)績(jī)是搭了公司的便車，與其說(shuō)工作能力和勤奮沒(méi)有太大的關(guān)系。這類了解的操縱下，老總自然不愿意員工取走一大塊。

4、員工賺、公司虧。在上面諸多狀況下，假如公司會(huì)計(jì)十分鮮艷，一切都還好說(shuō)；假如不好公司沒(méi)有盈利，那麼老總就非常容易把專注力放進(jìn)一些較高的市場(chǎng)銷售人員工資上去。

自然，很有可能每個(gè)公司也有各式各樣的緣故，這兒不做一一列舉。但總得來(lái)說(shuō)，老總是感覺(jué)相對(duì)性于業(yè)務(wù)員的投入、錢給多了，而自身虧掉，這時(shí)候便會(huì)“不舍得”；而假如老總感覺(jué)員工投入與個(gè)人所得基本一致，這類狀況不那麼非常容易產(chǎn)生。

超量年終獎(jiǎng)金究竟發(fā)沒(méi)發(fā)

說(shuō)了半天，這類超量年終獎(jiǎng)金到底是發(fā)、或是沒(méi)發(fā)呢？

我的基本上心態(tài)是，無(wú)論如何，即然公司在當(dāng)時(shí)制訂了標(biāo)準(zhǔn)，就需要兌現(xiàn)承諾。老總的個(gè)人信用比這一點(diǎn)錢更關(guān)鍵，不然誰(shuí)還將你當(dāng)做“老總”——便是和員工搶飯吃的，誰(shuí)還想要誠(chéng)心誠(chéng)意地跟隨你干？說(shuō)白了財(cái)散人聚，就是這個(gè)大道理。

相反，假如上邊的狀況發(fā)生，表明公司在管理方法上還存有十分多的系統(tǒng)漏洞必須健全。因而，公司務(wù)必要對(duì)體系管理開(kāi)展調(diào)節(jié)。針對(duì)迅速發(fā)展趨勢(shì)的大中小型企業(yè)來(lái)講，習(xí)慣性依據(jù)環(huán)境因素的轉(zhuǎn)變、及其本身發(fā)展趨勢(shì)環(huán)節(jié)對(duì)各體系管理開(kāi)展調(diào)節(jié)是十分必需的。

例如，就以銷售人員抽成而言，針對(duì)中小型企業(yè)抽成是一種十分合理的鼓勵(lì)方法，它是別的方法無(wú)可比擬的；乃至必須用比競(jìng)爭(zhēng)者高些的抽成占比吸引住來(lái)高質(zhì)量的業(yè)務(wù)員。這一環(huán)節(jié)，企業(yè)的銷售體系沒(méi)有其他，靠的便是業(yè)務(wù)員?？墒前殡S著公司營(yíng)銷體系的健全，知名品牌、產(chǎn)品研發(fā)這些都是在并駕齊驅(qū)，這時(shí)候業(yè)務(wù)員就變成營(yíng)銷體系的前面，后臺(tái)管理有牢固的適用平臺(tái)；針對(duì)單獨(dú)業(yè)務(wù)員的依靠在變?nèi)?，乃至營(yíng)銷體系內(nèi)部就包括著市場(chǎng)銷售人員管理管理體系、營(yíng)銷工具適用，可以協(xié)助業(yè)務(wù)員迅速發(fā)展。