OKR最開始由intel公司創(chuàng)造發(fā)明，之后由于Google公司的應用推廣而不斷發(fā)展。

OKR的“O”便是Objective，即總體目標。

公司的每一個環(huán)節(jié)，都是有一些務必要去達到的事兒、完成的總體目標。

Objective的含意包括「用意、目地」，因此 它不一定是定量分析的指標值，能夠是一個判定的敘述，例如：

·提升 商品的運作靠譜度

·在亞太地區(qū)創(chuàng)建合理營銷渠道

·提高市場份額

·提高從年青顧客人群盈利的工作能力

·獲得需要的人工智能技術層面的優(yōu)秀人才

在Google內(nèi)部，一個合理的Objective必須具備下列特性：

1、可以振奮人心并且能夠預估;

2、精英團隊能夠操縱，而不是徹底處于被動接納的自然環(huán)境;

3、在一個季度內(nèi)可以有一定的進度。

一樣在Google，是有一些方式來協(xié)助精英團隊找到合理的Objective：

第一，立在目前工作能力的邊沿，不可以墨守陳規(guī)。

這兒是說，公司依照一切正常發(fā)展趨勢就能達到的高寬比通常是沒有必需去開展附加聚焦點的，僅有這些發(fā)生在公司成功之道上的絆腳石才有變成公司OKR的實際意義。

例如，發(fā)展趨勢國外銷售市場對那時候并未現(xiàn)代化的Google來講就十分艱難。假如只開展一般性的資金投入，那麼不成功的風險性便會十分的高。這個時候公司很有可能就必須在發(fā)展趨勢國外銷售市場這一層面設置有趣味性的Objective。比如“最先得到東南亞地區(qū)客戶人群的認同”。這對公司而言的確是立在了工作能力邊沿。

第二，以回應式提出問題來找到根本原因難題。

一些情況下，判斷力上的反映并不可以使大家找到合理的Objective。例如你發(fā)覺某一銷售市場的收益不高，你隨著制訂了「提升 銷售市場收益」這一總體目標。

但是更加有意義的是何不來問好多個回應式難題：「什么導致這一銷售市場的收益不高?」「是精英團隊人手不足?或是產(chǎn)品優(yōu)勢與此銷售市場的消費者要求不配對?」

一切結果都是有它的根本原因，但根本原因身后很有可能還存有此外一層我們可以操縱的緣故，僅有找到根本原因難題，大家才有可能貫徹落實為更為合理的Objective。

第三，拖大家后腳的有什么?

有一些情況下，早已明確了一個總體目標，并且因此勤奮了一段時間，可是實際效果并不太好。這時應當問一下「是啥在拖大家的后腳?」要找到達到目標路面上的短板。車輛跑不起來，要不油少，要不便是有一個你以前沒有意識到的摩擦阻力。假如發(fā)生總體目標攻不下的狀況，其身后必有詭異。每一個一季度開展的OKR回望也是有發(fā)覺有關短板的功效。

第四，避免 應用含糊而模糊不清的文本。

在Google，當精英團隊找到根本原因難題，便會用簡約通俗易懂的語言表達能力出去。有時用相近「提高綜合性競爭能力」這類模模糊糊的語言表達是由于沒有明確難題的壓根所屬。

第五，每一個一季度制訂小量的總體目標。

制訂的總體目標太多會危害聚焦點，并且可能是沒有把握住重要根本原因難題。

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