在開展本年度工作匯報時，有關(guān)漲薪評定與確定時，應(yīng)考慮到?jīng)]有漲薪的員工很有可能的需求。

1、場景敘述

一般狀況是年尾評定開展?jié)q薪，但并不是所有員工都獲得漲薪；又或是漲薪的力度不一樣。即便一位員工沒有得到此次漲薪，也不一定他的工作中便是“一落千丈”很可能是由于此次總體漲薪力度過小，進而使該員工失去漲薪的機遇。

此外，假如該員工的薪酬水準在該公司及同業(yè)競爭中間早已到做到了較高的水準，漲薪的室內(nèi)空間也彼然會不大些。可以說，危害漲薪的要素是各個方面的。

2、相對應(yīng)講解

從員工的視角而言，他也許不清楚地這種要素，它僅僅覺得到自身工作中的十分勤奮，因此 就應(yīng)當漲薪。因而，員工有漲薪的心愿和明確提出漲薪規(guī)定是一件一切正常的事兒。

當員工明確提出漲薪規(guī)定時，最先應(yīng)當調(diào)查他的績效考核考試成績，假如考試成績較低沒有做到漲薪的規(guī)范，就應(yīng)當向他表述本公司的漲薪現(xiàn)行政策，激勵他認真工作，爭得下一次得到好的工作績效考核與評定考試成績。

3、客觀性解決

假如該員工的績效考核優(yōu)良，都沒有獲得漲薪，就需要用心的調(diào)研緣故。是因為工作失職導(dǎo)致的，或是由于該員工的薪酬早已較高，不適合合再漲薪。

如果是前面一種，則應(yīng)當馬上改正錯誤，對員工開展填補；假如歸屬于后面一種，就應(yīng)向他表述本公司中與他工作能力同樣的別的員工的均值薪酬水準，或詳細介紹同業(yè)競爭別的公司同崗位的薪酬水準，便于獲得他的了解。

假如員工強調(diào)與他工作能力同樣的員工也是有漲薪，而他自己卻沒有漲薪時，這時候不必隨便地將該員工與他所說的員工開展較為，那樣會使不良情緒和排斥的個人行為加重。

假如這倆位員工同為一個單位，則應(yīng)當交給業(yè)務(wù)經(jīng)理開展表述；假如這倆位員工不會再一個單位，則能夠?qū)λf每一個單位的漲薪指標值不一樣。

有一些管理者為了更好地照料屬下規(guī)定漲薪者的心態(tài)，而采用一些不很具體的原因或隨便地同意他的漲薪規(guī)定，它是件十分逃避責任的作法。最立即的危害是，讓別的員工導(dǎo)致了“誰不爭得誰便是損害”的覺得。更加負面信息的是，假如員工們陸續(xù)仿效，那麼不良影響則無法想象了。

應(yīng)留意：即便是由于工作失職而導(dǎo)致了漲薪不正確，都不應(yīng)當對已發(fā)布的漲薪名冊開展改動，而應(yīng)當在內(nèi)部溝通渠道立即通告財務(wù)部開展填補。