在許多企業(yè)都發(fā)生那樣的狀況，同一個職位新入的員工的薪水比老員工的薪水還高，那樣做的不良影響造成老員工辦事更為不積極主動了。那樣的狀況下，HR如何去均衡新老用戶員工不一樣的工資待遇呢？

實例：某保健食品公司新聘了網絡技術運營專員A，A君的新員工入職的情況下薪水就早已兩千五，而B君在這里健康保健企業(yè)干了三年了，薪水才2300。B君不經意中探聽到剛新員工入職的A君的薪水比他這一老員工的薪水還高的情況下，他覺得十分不合理，隨后找負責人基礎理論，而負責人給他們的原因是這企業(yè)給如今的網絡技術運營專員的薪水是2500，他無法改日，隨后把B君推給了人力資源管理，人力資源管理告知B君：“如今物價飛漲，假如薪水不提高到2500，企業(yè)招不上人，自然，企業(yè)可能頒布一些對策提高老員工的標準工資，可是大半年過去。B君的薪水仍然沒轉變。最終B君帶上心寒離開這個企業(yè)。

剖析：新老用戶員工的工資待遇不一樣，最非常容易刺激性老員工的主動性，在那樣的狀況下，公司的HR除開要找適合的原因撫慰老員工外，還需要頒布一些對策維護老員工的權益。讓老員工感受到自身真真正正的使用價值。

上邊的經典案例牽涉到一個難題，那便是怎樣均衡新老用戶員工的工資待遇，下列是不一樣的HR出新招的方式 ：

方式 一：勤奮改進薪酬的差別

真真正正實際意義上保證均衡新老用戶員工中間有關薪酬層面的落差感實際上是難以的，員工不一定不明白新生力量能夠領公司更朝氣蓬勃的大道理，可是內心里依然會隔閡新員工薪酬比自身高的客觀事實。因此 ，這個問題沒法處理只有改進。

要想改進，關鍵應當放到薪酬獎賞上。新老用戶員工中間存有的差別有很多，比如文憑、技術專業(yè)度、創(chuàng)新能力等，高文憑優(yōu)秀人才在專業(yè)知識方面上比老員工有優(yōu)點，在高度重視專業(yè)知識的公司中，文憑一般會危害薪水，反映公司對其以往開展專業(yè)知識學習培訓的毫無疑問與重視。新生力量能夠為公司產生新思想新技術應用，提升 工作中技術專業(yè)度的與此同時也提升 了工作效能，而且對比于工作中很多年觀念早已干固的老員工，新員工更善于刻苦鉆研和理解，不缺有新員工能明確提出能夠提升步驟的合理化提議。這種全是差別于老員工的素養(yǎng)。

假如將有利于公司發(fā)展的豐碩成果做為獎勵制度，不但可以確保在薪酬上有一定的公平公正，還能對員工具有鼓勵功效，就算標準工資一部分不一樣，也不是不太可能更改薪酬的總金額。

方式 二：根據薪酬管理體系確保薪酬的均衡

最先，創(chuàng)建以工作能力和業(yè)績考核為基本的薪酬管理體系。公司HR要提升薪酬管理體系的基本建設，讓新老用戶員工在業(yè)績考核上一較高下，用工作能力來表述薪酬，那樣老員工也就沒法可講了，與此同時還能鼓勵老員工提升 本身的工作主動性。

次之，公司員工的薪酬能夠在福利層面可以多照顧老員工。這兒的福利能夠包含許多，例如工作年限補助，服務項目滿多少年就會有租房補貼或住房貸款，提升資質和專業(yè)技能薪水等，又例如評上技術員得補助。工作年限是評上技術員的一個關鍵參照要素，這樣一來老員工的機遇就大量，隨后適度的獎賞老員工。公司還能夠創(chuàng)建“導師制”，從精神層面鼓勵老員工。學習培訓機遇上能夠多向老員工歪斜，它是公司和員工彼此獲益的事兒。

最終，薪酬紀檢工作要搞好。HR最好要求企業(yè)內部的薪酬保密性，盡可能不必讓本人薪酬在企業(yè)內部散播，HR能夠選用“二張工資單”，發(fā)送給員工的是一張歷經解決的工資單，而實際工資要比這一高。在一般員工方面，要盡量減少新老用戶員工薪酬的差別。一般方面是企業(yè)人數(shù)最多的一個方面，也是念頭最單純性的一個方面。一旦出難題了，就難以處理。