每一個(gè)公司里都充斥著優(yōu)秀人才，而優(yōu)秀人才又都是有尺寸之分，即說白了的大才與小才，故且那樣區(qū)劃。按常情來(lái)講，大才大的用途，做大事兒；小才小的用途，做瑣事。好像名正言順，也是公司整治的基本常識(shí)。而剛好那樣的基本常識(shí)做起來(lái)也難以。

其一、大才與小才，因?yàn)楦鞣N原因，并不可以與公司里大的崗位與小的崗位看待起來(lái)。由于一切公司的崗位上的候選人都決不是唯才標(biāo)準(zhǔn)，全是綜合性考慮到的結(jié)果，如忠實(shí)、杰出等。這就為大才厚用，小才小用的完成埋下了安全隱患。如小才占有上位，大才占有底位。依據(jù)崗位分配事宜吧，顯著做不下來(lái)，依據(jù)才華分配事宜嗎，便會(huì)發(fā)生上位做瑣事，底位做大事兒，它是無(wú)法均衡的怪圈。

其二、企業(yè)歷經(jīng)轉(zhuǎn)型，完成了大才上位，小才底位。但或是難以奏效。由于上位的大才盡管獲得高度重視，但不一定獲得信賴。那樣，大才做大事兒，常常遭受老總的猜疑；而小才做瑣事，常常獲得老總的信賴。一旦有關(guān)鍵事兒產(chǎn)生，老總們好像步調(diào)一致地集聚所信賴的小才，而驅(qū)使以前所高度重視的大才辭職。因此常常工作中變化的優(yōu)秀人才中，有一部分就這樣的優(yōu)秀人才。

其三、大才與小才應(yīng)用，還反映在與崗位職責(zé)配對(duì)上。由于優(yōu)秀人才的真真正正使用價(jià)值與規(guī)范是不會(huì)有的，存有的僅僅老總的優(yōu)秀人才規(guī)范與優(yōu)秀人才使用價(jià)值。換句話說老總所覺得的大才與老總所覺得的小才。并并不是以崗位的必須為基本的大才與小才，而老總是常常做錯(cuò)事的人，那麼這類說白了的大才與小才也就是老總主觀性上的精準(zhǔn)定位了。那樣大才或小才都不一定與崗位的崗位職責(zé)職責(zé)相符合，才職不配對(duì)的狀況，古時(shí)候被形容為畫地作餅，是一種典型性的自取其辱的做法。那麼，今日的老總們畫地為餅了沒有？

其四、大才與小才的應(yīng)用，也牽涉到負(fù)責(zé)任。一般覺得大才擔(dān)負(fù)大的崗位職責(zé)，小才擔(dān)負(fù)小的崗位職責(zé)。但事實(shí)上正好相反。由于大才一般居上位，根據(jù)權(quán)謀，對(duì)事兒通常擔(dān)負(fù)小的義務(wù)，到是小才因?yàn)榫拥孜唬蛔鳛闋奚?，常常?dān)負(fù)大的義務(wù)?，F(xiàn)如今年的營(yíng)銷目標(biāo)沒有進(jìn)行，營(yíng)銷推廣總經(jīng)理不容易擔(dān)負(fù)多少的義務(wù)，而承擔(dān)市場(chǎng)銷售的主管也許要辭職了。

其五、大才與小才的不正確管理方法。一般覺得大才犯點(diǎn)小不正確很一切正常，通常會(huì)給與寬敞處在。那樣大才可以不考勤管理等，享有權(quán)利。而對(duì)小才們則格外用心。那樣的做法很廣泛，好像很有效，但又覺得不當(dāng)之處。由于，有資質(zhì)犯犯錯(cuò)或不遵循規(guī)章制度，變成一種優(yōu)秀人才的權(quán)利，是否高度重視優(yōu)秀人才的應(yīng)該有主要表現(xiàn)呢？