針對薪酬管理體系的改革創(chuàng)新，從理論上說，一個科學(xué)合理的薪酬管理體系的制定應(yīng)當(dāng)創(chuàng)建在四個方面的根據(jù)以上。第一個也是最重要的重要依據(jù)是崗位價值，即薪酬管理體系的制定應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各工作崗位對結(jié)構(gòu)的意義和奉獻尺寸，為此確保薪酬管理體系的內(nèi)部結(jié)構(gòu)公平公正。第二個根據(jù)是銷售市場，即職位的薪酬水準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)盡可能和銷售市場對接，依據(jù)銷售市場“價錢”為相對應(yīng)職位的專業(yè)技能、專業(yè)知識及工作經(jīng)驗付酬，為此確保薪酬管理體系的外界競爭。第三個根據(jù)是銷售業(yè)績，即在薪酬管理體系的制定中應(yīng)當(dāng)和銷售業(yè)績掛勾，職位整體薪酬水準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)依據(jù)員工業(yè)績考核的差異而有差別，為此鼓勵優(yōu)秀、勉勵落伍。第四個根據(jù)是工作能力，盡管說同崗?fù)绞腔緶?zhǔn)則，但這兒的“同薪”不可以機械設(shè)備地解釋為一個數(shù)據(jù)，而應(yīng)該是一個力度范疇，在這個范圍中，依據(jù)員工工作能力、素養(yǎng)和實踐經(jīng)驗的差異而應(yīng)當(dāng)有一定的區(qū)別，為此激勵員工根據(jù)各種各樣學(xué)習(xí)培訓(xùn)、培訓(xùn)提升自我的工作能力和最后業(yè)績考核主要表現(xiàn)。

　　依據(jù)以上四個方面的根據(jù)并融合公司的詳細情況設(shè)計方案薪酬管理體系時，體系設(shè)計方案并執(zhí)行完成的前提條件也是有三個。一是公司需要有有效的組織架構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)的安裝合乎發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，職位和員工設(shè)定做到精減有效，體系管理確立。二是員工的觀念有一定的更改。根據(jù)細膩深層次的觀念鼓勵，使員工心態(tài)調(diào)整，從思想觀念接納新的薪酬計劃方案，盡量避免計劃方案實行中的摩擦阻力。三是公司逐漸創(chuàng)建對外開放出入體制，員工能進能出、能進能出，內(nèi)部員工可以根據(jù)流動性獲得升級，也使庸才能淘汰，那樣能夠使薪酬計劃方案真真正正具備激發(fā)功效。

　　殊不知，針對絕大多數(shù)具備濃厚時代背景的國有制知名企業(yè)來講，實行薪酬管理體系的改革創(chuàng)新遠遠地不象上邊上述的那樣簡單，人員結(jié)構(gòu)的松垮、能進能出和能進能出體制的欠缺促使改革創(chuàng)新困難重重，貿(mào)貿(mào)然整盤打倒過去的分配機制就會有很有可能導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的大動蕩不安，而執(zhí)行取得成功必要條件的欠缺也會產(chǎn)生新設(shè)計方案的薪酬管理體系的不合理狀況。那麼，在那樣的情形下，怎樣實行薪酬管理體系改革創(chuàng)新即做到有序推進又做到變革的目地呢？不一樣公司毫無疑問有不一樣的作法，下列小編便詳細介紹一個大中型國企的咨詢案例供各位參照。

　　該公司薪酬管理體系的現(xiàn)況和大部分國企相近。工資體系的設(shè)計大部分依據(jù)職務(wù)級別明確，沒有充分體現(xiàn)崗位價值。獎勵金配置上“大鍋飯”狀況較為嚴重，“該高的不高，該低的太高。”除此之外，人員結(jié)構(gòu)有一定充裕，能進能出、能進能出的體制基本上沒有完成，通常即使公司領(lǐng)導(dǎo)人員對一些中層管理員工的基本能力不看中，也不可隨意將其更換。伴隨著公司的發(fā)展趨勢，薪酬管理體系的改革創(chuàng)新刻不容緩，不然將大大的打壓出色員工的主動性，變成公司前行中的巨大阻礙。那麼，在那樣的條件下，又需要采用什么樣子的改革創(chuàng)新方法才可以積極主動有效地促進改革？

　　通過早期認真細致的調(diào)查，資詢工作組發(fā)覺：該公司的薪酬構(gòu)造中，波動收益占有了非常大占比。均值來講，獎勵金和薪水的比率關(guān)聯(lián)早已到達了3：1.通過和用戶的不斷探討，資詢工作組提議此次薪酬管理體系改革創(chuàng)新中針對薪水一部分暫不做大的調(diào)節(jié)。其緣故有兩個層面。第一，該公司歸屬于國資公司屬下的中間大中型國營企業(yè)集團公司，現(xiàn)階段企業(yè)集團也已經(jīng)斟酌新的工資管理制度改革創(chuàng)新。盡管集團公司各屬下公司有很大的分派管理權(quán)，可是工資體系層面全部集團公司或是務(wù)求保持一致。第二，雖然薪水一部分所占收入占比并不大，但是因為是確定的，給員工的信任感和確保感重；盡管理論上應(yīng)當(dāng)依據(jù)崗位價值評估擺脫級別工資和職務(wù)級別掛勾的作法，可是給員工的影響比較大，有可能應(yīng)對很大的外界摩擦阻力，反倒會影響了變革的初心。因而，依據(jù)以上分辨，資詢工作組以改革創(chuàng)新獎勵金分派的策略為突破點改革創(chuàng)新公司的薪酬管理體系。

　　以往，該公司獎勵金的劃分和職務(wù)級別息息相關(guān)，不一樣的職務(wù)級別相匹配于不一樣的獎勵金擴散系數(shù)，而獎勵金指數(shù)的形成也幾乎是“拍腦袋”的物質(zhì)。對于那樣的狀況，融合薪酬管理體系設(shè)計方案的四個根據(jù)，資詢工作組得出了下列制度改革：

　　最先，在修定健全崗位說明書的根基上，設(shè)計方案崗位價值評估計劃方案。機構(gòu)顧客公司開展崗位價值評估，完成對工作崗位的客觀性點評，獲得相對性理性的崗位價值指數(shù)。

　　在開展崗位價值評估的與此同時，設(shè)計方案職位綜合素質(zhì)測評實體模型。機構(gòu)顧客公司開展對待崗人的綜合素質(zhì)測評，獲得職位綜合素質(zhì)測評優(yōu)秀率，完成職位和人的融合。

　　設(shè)計方案顧客公司的績效管理體系，完成對待崗人的績效考核管理。在每一個績效考評周期時間完畢時，對員工開展績效評估，依據(jù)其主要表現(xiàn)，點評其績效考評級別。

　　最終，待崗人的獎勵金具體派發(fā)信用額度＝獎勵金數(shù)量×崗位價值指數(shù)×職位綜合素質(zhì)測評優(yōu)秀率×績效考評級別。在其中，獎勵金數(shù)量為全公司的均值獎勵金。

　　根據(jù)那樣的設(shè)計方案，顧客公司即做到了變革的目地，與此同時又防止了大的摩擦阻力。計劃方案實行比較順利，收入分配不會再是“大鍋飯”的體制，差別慢慢拉下，合理地激發(fā)了員工的工作主動性。

　　薪酬管理體系的制定可以有很多種方法。可是無論使用哪一種方法，都需要和職位（Position）、待崗人（Person）、銷售業(yè)績（Permance）這“3P”密切有關(guān)，那樣才可以激勵出色、勉勵落伍，完成較好的激發(fā)實際效果。