精英-底層原則。

網(wǎng)飛把人才密度作為企業(yè)創(chuàng)新能力的核心。

在網(wǎng)飛，大部分工作都需要依靠員工的創(chuàng)新和創(chuàng)造力。

對于創(chuàng)造性的工作，最好的員工的工作效率可以輕松高出普通員工的10倍以上，優(yōu)秀的人可以繼續(xù)激勵其他優(yōu)秀的人才。

作為領(lǐng)導者，首要目標是創(chuàng)造一個完全由優(yōu)秀員工組成的工作環(huán)境。這些人有不同的背景和不同的觀點，但他們有一個共同的特點:非凡的創(chuàng)新能力可以完成繁重的任務，并且可以相互合作。

哈斯廷斯說，首先要確保人才密度的實施。否則，其他原則就沒有意義了。

蓋茨常說：一個優(yōu)秀的車工的薪水是普通車工的幾倍；而一個優(yōu)秀的程序員寫的代碼比一個普通程序員寫的要貴一萬倍。

這些數(shù)字不是空穴來風。早在1968年，軟件行業(yè)就提出了精英原則，為9名程序員安排了同樣的任務，要求他們在兩小時內(nèi)完成一系列的編碼調(diào)試任務。最好比最差的編程快20倍，調(diào)試快25倍，程序執(zhí)行快10倍。

員工福利平臺指出這個道理不僅限于編程，還可以推動所有的創(chuàng)造性工作。

第一個精英原則。

沒有績效獎金。

網(wǎng)飛的做法是：與10~25名普通員工相比，不如聘請一名精英，支付行業(yè)最高工資，并且不需要設置績效獎金。

首先，獎金制度的前提是可以對未來做出可靠的預測。然而，在網(wǎng)上飛行和其他初創(chuàng)企業(yè)中，必須能夠快速調(diào)整方向，以應對快速變化。

例如，如果今年的目標是增加5%的營業(yè)利潤，那么員工就必須專注于增加利潤；但是，如果考慮到未來五年的競爭力，可能需要改變方向，這意味著增加投資，增加風險，當年的利潤可能會下降，股價也可能下降。

員工福利平臺這意味著員工只有在12月達到同年1月設定的目標，才能獲得豐厚的年終獎金，只會變相鼓勵員工行為安全，這也是大公司創(chuàng)新疲軟的原因之一。

第二，把更多的錢花在優(yōu)秀的員工面前，并不意味著他們會更努力地工作。

不管有沒有獎金擺在前面，高績效的人都會有意識地追求成功，努力做好工作。

前德意志銀行首席執(zhí)行官約翰·克萊恩說:我不知道為什么要簽一份帶獎金的合同。我不會因為有人給我更多的獎金而更加努力，也不會因為獎金少而放松。

MIT不僅僅是克萊恩，它還進行了一項有趣的研究，要求大學生完成一項認知技能任務(加總數(shù)字)和一項機械技能任務(盡可能快地敲擊鍵盤)，并根據(jù)表現(xiàn)提供高(600美元)或低(60美元)。因此，機械技能任務的獎金越高，表現(xiàn)就越好，但是認知任務卻出乎意料：獎金越高，表現(xiàn)就越差。

研究者們認為，創(chuàng)造性的工作需要解放大腦，如果總是考慮如何獲得高額獎金，就會缺乏開放的認知空間，產(chǎn)生最佳想法和創(chuàng)造力的可能性也很小，結(jié)果反而更差。

哈斯廷斯認為，有利于激發(fā)創(chuàng)造力的是足夠高的工資，而不是績效獎金。

第二，精英原則。

保持市場最高。

網(wǎng)飛公關(guān)總監(jiān)若昂的經(jīng)歷如下：

網(wǎng)飛給我的工資是上一份工作的三倍，工作的第一年，我沒想到要提高工資。但是，進公司9個月后，上司突然說要提高工資的23%，保持市場最高。你能想象我的驚訝嗎？

網(wǎng)飛不僅從一開始就支付員工的高薪，而且工資也會隨著市場供求的增加而增加，以確保他們始終在行業(yè)中名列前茅。

大部分企業(yè)員工福利平臺都是由加薪池和工資等級來決定，很難反映員工的真實市場價值，只能通過跳槽來提高工資。

市場調(diào)查顯示，如果留在原來的公司，員工的平均年薪將上升約3%；如果放棄原來的工作跳槽，平均工資將上升10~20%。這樣，一直呆在同一家公司，似乎沒有什么錢途。

維持市場最高工資是一筆驚人的開支，甚至可能導致公司破產(chǎn)。但是，只有這樣，才能在高績效的環(huán)境下，逐年吸引和留住市場上最優(yōu)秀的人才。

在員工要求提高工資之前，在員工開始找其他工作之前，積極提高工資。

若無法維持最高工資，則需要通過裁員來降低成本，而非削減精英員工的工資。

另外，網(wǎng)飛可能是唯一一家公開鼓勵員工與競爭者交談，甚至面試的公司。

員工福利平臺市場對人才的需求在不斷升溫，你會不斷接到獵頭的電話，可能是亞馬遜、蘋果、Facebook。如果不確定自己的收入是非行業(yè)最高的，可以通過獵頭知道在那些公司能拿到多少錢。如果發(fā)現(xiàn)工資更高，請告訴我們。

網(wǎng)飛甚至為此建立了一個數(shù)據(jù)庫，每個人都可以通過電話和面試輸入自己的數(shù)據(jù)。

網(wǎng)飛的規(guī)則是，當獵頭打電話給你，在說不用了，謝謝之前，先問一句：多少錢？

第三，精英原則。

企業(yè)不是家庭。

在網(wǎng)絡飛行中，重大問題的決策權(quán)分散在不同的層次，這意味著需要最高的人才密度，每個人都必須全力以赴應對所有的挑戰(zhàn)。

在這個階段，網(wǎng)飛的建議是——如果有信心招聘一個更好的員工，那么就果斷地辭職。

這很難，因為在職員工也很優(yōu)秀，但是無論人員調(diào)整的決定有多難，都要保證每個崗位都是最好的員工。

網(wǎng)飛希望每個人都覺得自己是公司的一員；但同時，他不想讓員工停止學習，因為這無異于讓位給別人:只要有人做得比你好，你就會離開。

網(wǎng)飛鼓勵經(jīng)理借助員工留任考試定期對員工進行考核：

如果有人打算明天退休的話，勸他改變主意嗎？

還是你會接受他的辭呈，甚至覺得松了一口氣？

如果是后一種情況，可以馬上發(fā)散費，然后找你想要的精英。

考慮到支持基本家庭開支，網(wǎng)絡飛行會支付豐富的遣返費用，一般員工4個月的工資，副社長9個月。

毋庸置疑，員工留任測試提高了人才密度，但同時也引起了員工的焦慮，害怕被踢出隊伍。

為了最大限度地減少辦公室的恐懼，網(wǎng)飛采用了兩種方法:

一、員工留任提示。

鼓勵有恐懼心理的員工盡快和老板一對一談話，直接問:如果我想辭職，你會花多少力氣勸我改變主意？

您可以得到三個答案：

老板說他會全力挽留你，所以擔心是不必要的；

你的老板猶豫不決，他會詳細反饋你如何提高工作能力。接下來要做的就是按照建議提高績效；

你們老板認為他可能不會挽留，你們的業(yè)績遠未達到他的心理預期，那么你們就需要借此機會反省，所掌握的技能是否真的適合這份工作。

2.解雇后打開燈。

如果誰的名字被從公司名單中刪除，其他員工最想知道的是公司是如何做出決定的，被解雇的員工事先收到了多少警告打開燈，照亮不為人知的東西，以清晰的思考和誠實的態(tài)度消除一切不安。

結(jié)論。

網(wǎng)飛文化的核心是人才重于流程，創(chuàng)新高于效率，自由多于控制，其基礎(chǔ)是創(chuàng)造力需要自由，但自由不能被濫用。

因此，提高人才密度，引進誠信文化，取消各種管制，三者環(huán)環(huán)相扣，相互促進，通過三個階段螺旋提高。

一旦人才密度增加，就可以放心地提出坦誠的問題；然后，就可以逐步取消對員工的各種控制規(guī)則，網(wǎng)飛創(chuàng)始人哈斯廷斯提出建議，只有在三螺旋完整、自洽的系統(tǒng)中，才能理解本文開頭網(wǎng)飛看起來不正常的做法。

幾個世紀以來，規(guī)則和過程一直是大多數(shù)組織機構(gòu)采用的管理模式。也許對于特定機構(gòu)來說，這仍然是未來幾年的最佳模式。

然而，在當今的信息時代，知識產(chǎn)權(quán)和創(chuàng)造性服務不斷增加，依賴發(fā)明和創(chuàng)新的經(jīng)濟比例只會越來越高遵循工業(yè)革命時代主導財富創(chuàng)造的管理模式是危險的。

因為工業(yè)時代的目標是最小化差異，但今天的創(chuàng)意企業(yè)追求最大化差異。此時，最大的風險不是犯錯或失去一致性，而是當環(huán)境發(fā)生變化時，它不能吸引頂尖人才，不能發(fā)明新產(chǎn)品或及時改變方向。

員工福利平臺認為這時候的一致性和可重復性可能會抑制新思維，而不是給公司帶來利潤。