為何企業(yè)的績效考核管理不成功時，所有義務(wù)有HR的你擔(dān)負(fù)?

為何績效考核管理不成功時，老總或經(jīng)理會把HR的你狂K一頓?

……

那麼績效考核管理的不成功，究竟是誰的義務(wù)?

說到義務(wù)，企業(yè)的各個管理人員都逃離不上關(guān)系，都需要承擔(dān)責(zé)任。可是，最應(yīng)責(zé)任人的到底是誰?并不是HR主管，并不是平行線管理人員，只是企業(yè)的CEO，原因是：績效考核管理是企業(yè)的一把手工程，經(jīng)理是這一工程項目的第一責(zé)任人，自然要擔(dān)負(fù)關(guān)鍵義務(wù)。

一直以來，在績效考核管理不成功的義務(wù)這個問題上，HR主管通常會被“誣陷”，她們承擔(dān)了很多崗位工作職責(zé)以外的工作壓力，被誤認(rèn)為是不便的制作者和窩囊的宣講家。最普遍的是：

1CEO斥責(zé)人事部不當(dāng)作，沒有把績效考核管理搞取得成功，反倒生產(chǎn)制造了許多不便，理應(yīng)作反省。

2平行線主管覺得人事部生產(chǎn)制造了這些令人摸不著頭腦的報表，給他提升了附加的工作中壓力，毀壞了她們和屬下的關(guān)聯(lián)，生產(chǎn)制造了對立面的局勢。

3員工的埋怨就更高，覺得人事部搞的業(yè)績考核是治理她們的武器裝備，除非是謹(jǐn)小慎微，不然逃不過“魔掌”.

說到這兒，你很有可能要問，究竟誰該為績效考核管理不成功承擔(dān)，不容置疑，該對于此事承擔(dān)的人是經(jīng)理，當(dāng)應(yīng)對義務(wù)的情況下，經(jīng)理的手指頭所說的方位理應(yīng)是自身而不是HR主管。實際原因以下：

1、CEO管理決策出錯：

許多企業(yè)對績效考核管理的了解仍停留在績效考評的環(huán)節(jié)，由于他僅僅發(fā)工資的根據(jù)，進(jìn)而忽視了績效考核管理的發(fā)展戰(zhàn)略功效，沒有把它與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略非常好地融合起來，造成績效考核管理不足高度重視，流程管理缺少，考評走形式，最后不成功。

這一連串出錯的身后掩藏著一個關(guān)鍵的緣故，那便是企業(yè)沒有把績效考核管理作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略完成的輔助智能管理系統(tǒng)，而僅僅作為人事部門管理決策的方式來應(yīng)用，它是管理決策的難題，應(yīng)由經(jīng)理擔(dān)負(fù)管理決策出錯的義務(wù)。

2、CEO適用幅度不足：

績效考核管理做為一個系統(tǒng)軟件的管理方法新項目，在沒有被企業(yè)內(nèi)部全部工作人員普遍了解以前，企業(yè)必須生產(chǎn)制造一定的氣勢，根據(jù)宣傳策劃、鼓勵、學(xué)習(xí)培訓(xùn)等一系列主題活動，讓企業(yè)全體人員見到企業(yè)業(yè)績考核執(zhí)行的信心和自信心，讓員工正確對待到績效考核管理對她們的益處，而這一借勢全過程，則必須經(jīng)理站出去，以技術(shù)專業(yè)的水平、堅定不移的信心協(xié)助HR搞好宣傳策劃動員工作。

缺憾的是，經(jīng)理僅僅大量的站到HR主管的身后，對HR做標(biāo)示，而沒有對全體人員員工，包含高管開展鼓勵。再加有一些HR管理不容易四兩撥千斤，進(jìn)而造成績效考核管理變成人力資源管理這一個單位的事兒，把HR單位拖進(jìn)了不便的渦旋。

3、CEO對績效考核管理的全過程欠缺操縱：

當(dāng)新的績效考核管理計劃方案逐漸在企業(yè)執(zhí)行的情況下，經(jīng)理就大部分放手不管，權(quán)利所有交到人事部，等著結(jié)果，相關(guān)績效考核管理的信息內(nèi)容也處于被動地接納，HR主管報告什么就了解哪些，報告是多少就了解是多少，當(dāng)發(fā)覺局勢很槽糕的情況下，早已為時太遲。

總而言之，很多年的實戰(zhàn)演練證實，應(yīng)當(dāng)對績效考核管理的不成功負(fù)關(guān)鍵義務(wù)的并不是HR主管，只是CEO，是CEO的適用幅度和時間的資金投入是多少，決策了績效考核管理的總體邁向。因此，榮幸見到這篇內(nèi)容的HR小伙伴們，還有機會你需要好好地與你的CEO聊一聊，進(jìn)而使CEO增加對績效考核管理的適用。

但HR小伙伴們切不必由于此篇，釋放壓力績效考核管理的實際操作，不然，CEO在負(fù)責(zé)任前，滅掉的最先便是你。

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