一提及招騁，大伙兒大多數(shù)都覺得是HR的事兒，招不上人是HR的難題，引來的人離開了也是HR的難題，先不用說這種是否HR的難題，大家來研究招騁這一件事兒，是否便是HR一個人的事情。

明確職責，招騁是HR也是用工單位的事

做為HR人，的身上貼的較大的標識也許便是招騁了吧!一提及招騁，大伙兒大多數(shù)感覺全是HR的事，招不到人是HR的難題，引來的人不適合是HR的難題，引來后辭職了也是HR的事，總之無論一切招騁難題，全是HR背鍋。在這兒，真想著替眾多的HR小伙伴們說一句，這一背黑鍋有時候真不該大家背。

假如把招騁作為一個工程來做，全部工程是必須團隊協(xié)作的。精英團隊的組員除開HR，還應當有用工單位的責任人。談起職責分工，HR擔負的是全部招聘體系的構建，面試流程的把控，而在選拔人才這方面用工單位需要擔負大量的義務，包含用工要求的明確，招聘面試和明確提出錄取管理決策的主要建議等。

僅有分工協(xié)作，才可以防止用工單位埋怨人事部招的人不適合，才可以真正的完成合理的招騁。

因而，做為HR，務必與用工單位溝通交流并確立以下幾個方面。

一，不必讓缺口綁票了要求。是不是真實的“缺口”?假如目前職位發(fā)生工作人員辭職狀況，是不是確實必須及時補充工作人員，或是是根據(jù)職位再設計方案，工作職責豐富化，薪酬業(yè)績考核產(chǎn)業(yè)結構調整等方法遷移缺口職位內容?

二，假如非招騁不能。那麼要招騁什么樣的人呢?許多用工部門負責人很有可能會以“高，精，尖，全”做為規(guī)范。假如發(fā)生這個狀況，做為HR，務必與其說充足溝通交流，深入剖析。招進來的人，不一定是最優(yōu)異的，但一定要是最適用的。因此提議健全并適度改動《崗位說明書》，如果是增加職位，一定讓用工單位在確認要求前遞交《崗位說明書》，以《崗位說明書》做為招騁的具體參照。

三，招聘網(wǎng)站與招騁方法如何選擇?一旦招聘需求明確，HR們就需要考慮如何招人?在哪兒惹人?什么時候能到崗?前二項，很多人(包含許多HR)都覺得，這一僅僅HR考慮到的難題，后一項是用工單位所確定的事宜。在這兒，我只是想說，”此言差矣“。

實際上 說許多單位負責人，主管自身都是會有一些資源，也了解在哪里能找出自已愿意的資源，因而，招騁方法與招聘網(wǎng)站層面，假如說HR與用工單位能通力協(xié)作，事倍功半!此外，許多業(yè)務經(jīng)理恨不能發(fā)生要求后能立刻有些人到崗，因而，到崗時間也不會是業(yè)務經(jīng)理來定，應該是依據(jù)職位必要性，要求產(chǎn)生時間點，人力資源市場(理論的人力資源市場)等情形整體決策。

總而言之，招騁，從不僅僅HR的事兒。它是HR與用工單位溝通交流與合作的物質，換句話說，是一個彼此“博奕”的物質。