轉(zhuǎn)眼間，又到了年底。許多公司開始回顧過去一年的工作成果，有些人做出了決定，有些人準(zhǔn)備搬家......總之，到了年底，是員工離職的高峰期。員工工作熱情不足，人才流失嚴(yán)重，是很多企業(yè)面臨的管理痛點(diǎn)。先和大家分享一個(gè)小故事，一個(gè)HR小伙伴向小編抱怨說，他們公司經(jīng)常有機(jī)會(huì)把員工送到國外進(jìn)行培訓(xùn)和晉升。前段時(shí)間，一群員工剛回國接受培訓(xùn)。其中一個(gè)女孩回來就要離開了。她真的不知道該怎么辦。她想請小編幫忙。我們建議她召開全體員工會(huì)議。主題是什么？歡送員工。你為什么這么做？這叫什么？這叫人力資源管理的戰(zhàn)略思維。什么是戰(zhàn)略思維？有兩點(diǎn):一是以未來為基礎(chǔ)；二是以人性為基礎(chǔ)?！?/p>

一、戰(zhàn)略思維應(yīng)以未來為基礎(chǔ)

為什么要召開全體員工會(huì)議？我想告訴我所有的員工，她為我的企業(yè)服務(wù)，她的成長得益于企業(yè)給她的知識(shí)幫助，當(dāng)然，她自己也很努力，今天她的能力提高了，成長了離開。既然人們不能留下來，那么獲得罰款就毫無意義了。最好把這筆錢作為對員工的最后獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)什么？獎(jiǎng)勵(lì)她的努力，她的成長，同時(shí)，我希望她有一個(gè)更好的未來。

想想看，如果這樣做會(huì)發(fā)生什么？不要離開嗎？這是不可能的，我不那么渴望快速的成功和即時(shí)的利益，用這個(gè)技巧來保留那些決心離開的員工。離開還是離開。那么我在做什么呢？我正在考慮未來。我想通過我的投資沉淀員工對企業(yè)的情緒，增加他們的轉(zhuǎn)移成本。請注意，人力資源產(chǎn)生的問題是過程性的，就像慢性病一樣，你根本沒有意識(shí)到疾病的過程，但一旦你感到疼痛，你就很難治愈它。

因此，對于人的問題，我們必須首先投資，做預(yù)防性的系統(tǒng)設(shè)計(jì)，解決未來的問題。一般來說，這是一個(gè)流行點(diǎn)?！爸螖r洪”。但我們往往不愿意這樣做。我們總是等問題來了再想辦法解決。那時(shí)，你的投資成本肯定會(huì)超出你的預(yù)期成本。

二、戰(zhàn)略思維要以人性為基礎(chǔ)

如何理解這一點(diǎn)？20年前，當(dāng)我們談?wù)撨@門課時(shí)，我們的第一句話是強(qiáng)調(diào)以人為本的管理。當(dāng)時(shí)，人們很少真正理解這句話，包括我自己?？磥恚匀藶楸镜墓芾砭褪菑?qiáng)調(diào)員工的價(jià)值，給他們想要的，讓他們快樂。事實(shí)上，這是最低水平的。以人為本的管理實(shí)際上要求我們在實(shí)際管理中高度重視人性的特點(diǎn)。只有了解人性的特點(diǎn)，才能把握管理的原則。有了原則，就有了思想，有了思想，就有了方法。人性是一個(gè)哲學(xué)命題。人力資源管理必須有哲學(xué)思維。什么是哲學(xué)思維？簡單地說，就是問本質(zhì)。

事實(shí)上，很多時(shí)候，當(dāng)我們遇到具體的事情時(shí)，我們會(huì)忘記我們想要什么。你想要什么。A，但你就事論事，頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳，結(jié)果是B。比如大家都來聽我的現(xiàn)場課搶票，最后搶了一張，一般都不會(huì)遲到。如果你在外面上課，很多人遲到了，老師不開心的時(shí)候拍桌子。為什么這么多人遲到了？太不像話了。

結(jié)果，我突然意識(shí)到你拍桌子的對象是錯(cuò)誤的。遲到的人根本沒來。你應(yīng)該稱贊這些人。本來想懲罰那些沒來的人，結(jié)果來了的人被罵了。太可恨了?；氐诫x職員工的例子，我們制定了賠償制度，以留住培養(yǎng)出來的優(yōu)秀員工。雖然制度要制定，制度要執(zhí)行，但是按照制度執(zhí)行，錢罰了，錢拿到了，員工也走了。你突然發(fā)現(xiàn)這個(gè)結(jié)果和我們的實(shí)際目的不一致。這個(gè)時(shí)候，你應(yīng)該苦惱的不是她走不走的問題，而是為什么我們企業(yè)培養(yǎng)出來的優(yōu)秀員工在我們企業(yè)找不到合適的發(fā)展平臺(tái)？這是本質(zhì)問題。

三、防止優(yōu)秀員工流失的建議

人力資本和非人力資本一樣，具有抵押屬性和護(hù)理屬性，但人力資本和非人力資本的區(qū)別在于，人力資本的兩個(gè)屬性是合二為一的。這是什么意思？也就是說，我有價(jià)值，這是我的抵押屬性，同時(shí)，我是我自己的護(hù)士。為什么優(yōu)秀的員工很難管理？記住，當(dāng)他在你的企業(yè)中提高自己的價(jià)值時(shí)，他的市場價(jià)值也會(huì)同時(shí)提高。人往高處走，水往低處流。人力資本兩個(gè)屬性不可分割的特點(diǎn)決定了他的價(jià)值越高，流動(dòng)性越強(qiáng)，管理起來就越困難。因此，面對這些有能力的員工，我們根本無法通過人工管理來控制他們。我們該怎么辦？這取決于制度和文化。制度和文化是另外兩個(gè)主要命題，這里不具體，給大家兩點(diǎn)建議供參考：

建議1：不培養(yǎng)不可替代的個(gè)人

總結(jié)我國民營企業(yè)的發(fā)展，經(jīng)歷了四個(gè)階段：①依靠智慧成長；②依靠資源成長；③依靠戰(zhàn)略成長；④通過管理成長。然而，絕大多數(shù)中國私營企業(yè)還沒有達(dá)到管理成長的階段。他們?nèi)匀灰揽孔约旱闹腔鬯鶕碛械馁Y源，面臨著戰(zhàn)略選擇的混亂。我們不習(xí)慣依靠制度或文化來管理人，我們習(xí)慣依靠人來管理人。人力資源管理的一個(gè)重要原則是不培養(yǎng)不可替代的人。因?yàn)橐坏﹩T工成為不可替代的，就會(huì)增加他討價(jià)還價(jià)的資本，同時(shí)增加企業(yè)就業(yè)的成本和風(fēng)險(xiǎn)。

建議2：真正尊重人，確保管理公平。

什么叫“尊重”注意我說的話“尊重”，一定不是你所理解的尊重。體現(xiàn)管理公平是對人最大的尊重?！肮健边@也是一個(gè)大話題。讓我們以薪水為例。正如前面所說，薪酬不能解決激勵(lì)問題，薪酬解決公平問題。

假設(shè)你的企業(yè)是一家房地產(chǎn)公司，現(xiàn)在年度銷售考核指標(biāo)是100萬。一般來說，我們?nèi)绾卧O(shè)定銷售崗位的工資？“底薪+固定提成”。這個(gè)系統(tǒng)合理嗎？不合理。想想看，完成前70萬和后30萬的難度是一樣的嗎？前70萬可能比較容易，80%的能力，后30萬，需要10%甚至更多的能力。同時(shí)，傭金比例保持不變。我為什么要這么努力？

但接下來的30萬只是企業(yè)希望增長的一部分。那我們該怎么辦呢？讓我們改變主意，將100萬的評估指標(biāo)分為幾個(gè)階段目標(biāo)，1~50萬，50萬~70萬，70~100萬，然后根據(jù)每個(gè)階段目標(biāo)的完成難度，建立逐步增加的傭金比例。目標(biāo)越接近，難度就越大，但傭金比例就越大，從而調(diào)動(dòng)員工的熱情。

建議3：做好員工福利工作

據(jù)說企業(yè)和員工的選擇是雙向的。企業(yè)將評估員工的教育、能力和工作經(jīng)驗(yàn)。員工還將從薪酬、福利、團(tuán)隊(duì)氛圍等方面考慮企業(yè)是否滿足自身需求。只有雙向滿意，企業(yè)和員工才能實(shí)現(xiàn)理想的雙向旅行。因此，做好員工福利對企業(yè)來說非常重要。