多層事業(yè)伙伴實(shí)現(xiàn)不同崗位創(chuàng)造最大價(jià)值。

企業(yè)員工福利平臺(tái)指出，從結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的角度來(lái)看，我們將事業(yè)伙伴分為單層和多層結(jié)構(gòu)。單層結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單易懂，整個(gè)公司是合作伙伴團(tuán)隊(duì)，其中有角色的劃分，但沒(méi)有水平的劃分。多層結(jié)構(gòu)是指什么？指集團(tuán)、分子公司、業(yè)務(wù)線、部門(mén)等各會(huì)計(jì)單位，建立不同層次的事業(yè)合作機(jī)制。螞蟻、騰訊等公司采用多層事業(yè)合作機(jī)制。

在傳統(tǒng)的單層事業(yè)伙伴和股票激勵(lì)下，分配和價(jià)值實(shí)現(xiàn)實(shí)際上是一體化的，容易引起便車(chē)問(wèn)題。隨著資本市場(chǎng)越來(lái)越獨(dú)立，企業(yè)自身商品化，股價(jià)高低與企業(yè)業(yè)績(jī)經(jīng)營(yíng)不完全有關(guān)，股票激勵(lì)出現(xiàn)問(wèn)題。你做的不一定多，做的好不一定多，做的好不一定多，做什么都不做，也許你還高。有一個(gè)非常典型的例子，一家公司的首席執(zhí)行官在任40多天后被解雇，結(jié)果獲得了2000多萬(wàn)美元的期權(quán)，價(jià)值分配和價(jià)值創(chuàng)造出現(xiàn)了嚴(yán)重的錯(cuò)誤。

在多層事業(yè)合作機(jī)制下，各事業(yè)部、各子公司、各會(huì)計(jì)單位都有各自職業(yè)狀態(tài)的評(píng)價(jià)邏輯。企業(yè)員工福利平臺(tái)指出，在此基礎(chǔ)上，各事業(yè)部、子公司、會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)的股票激勵(lì)可以分別設(shè)立，實(shí)際操作也可以實(shí)行虛擬股票。各事業(yè)部、子公司、會(huì)計(jì)單位的整體價(jià)值，構(gòu)成集團(tuán)整體的價(jià)值結(jié)構(gòu)，建立多層事業(yè)合作伙伴的所有權(quán)翻轉(zhuǎn)機(jī)制，在集團(tuán)上市公司層面解決流通問(wèn)題。

在多層事業(yè)合作伙伴的機(jī)制下，價(jià)值評(píng)價(jià)和分配和價(jià)值實(shí)現(xiàn)了分離。我們企業(yè)員工福利平臺(tái)通過(guò)企業(yè)的價(jià)值體系進(jìn)行價(jià)值評(píng)價(jià)和分配，通過(guò)交換上市公司的流通性所有權(quán)實(shí)現(xiàn)最后的價(jià)值實(shí)現(xiàn)，實(shí)際上解決了傳統(tǒng)的便車(chē)問(wèn)題。你在哪里創(chuàng)造的價(jià)值，以這個(gè)經(jīng)營(yíng)實(shí)體的價(jià)值對(duì)等的價(jià)值激勵(lì)，最終帶來(lái)價(jià)值的反彈。有個(gè)案例，某公司的管理層，最初想去集團(tuán)水平，擔(dān)任集團(tuán)的副社長(zhǎng)、社長(zhǎng)，職務(wù)越高，得到的股票期權(quán)份額也越高。我們幫助公司建立多層股票激勵(lì)體制時(shí)，副社長(zhǎng)非常積極地提出申請(qǐng)，成為西南地區(qū)子公司的社長(zhǎng)。為什么？他說(shuō):我的資源在那里，能力在那里，相信經(jīng)過(guò)兩年，上升的價(jià)值比副社長(zhǎng)達(dá)到的價(jià)值高。