業(yè)績管理有很多方面的知識，要想用得好，用得好，就必須將績效管理與企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營計劃、預(yù)算管理緊密結(jié)合起來。今日公司員工福利平臺與大家分享一篇關(guān)于績效管理的好文章，希望對大家有所幫助。

管理學(xué)大師拉姆·查蘭在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了一篇名為《分離人力資源部》的文章，引發(fā)了人們對此的震驚：“該向人力資源部道別了?！边@句話一出，立刻在業(yè)界引起了轟動。RamChallan認為，大多數(shù)HR都是流程導(dǎo)向的“通才”，熟悉人員福利、薪酬和勞動關(guān)系，注重參與、授權(quán)和管理文化等內(nèi)部事務(wù)，但未能將人力資源與實際業(yè)務(wù)需求相結(jié)合，不了解關(guān)鍵決策是如何制定、產(chǎn)生的，也不分析員工或整個組織為什么沒有達到企業(yè)的績效目標(biāo)，因此，RamChallan對人力資源部的存在價值表示懷疑。

雖然不同意拉姆.查蘭“分拆人力資源部門”的說法，但也必須承認，他所闡述的幾個現(xiàn)象都是事實，而且，這些現(xiàn)象幾乎是各行各業(yè)人力資源部門的通病。針對這一點，作者認為，除了“拆分”這一極端方式之外，還可以將企業(yè)的運作管理納入績效管理流程，使績效管理真正成為企業(yè)運作的導(dǎo)向和動力。企業(yè)員工福利平臺具體地說，就是要將績效管理與經(jīng)營目標(biāo)規(guī)劃、業(yè)務(wù)執(zhí)行計劃、預(yù)算管理緊密結(jié)合起來。

運營目標(biāo)與計劃、預(yù)算管理和績效管理三個方面在實現(xiàn)企業(yè)運營目標(biāo)方面發(fā)揮著重要作用，它們是企業(yè)運營管理的“鐵三角”。公司不但要做好這三項工作，做實，更要使三方形成合力，推動企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。自稱“每眨一次眼睛，全世界就有4部手機被賣掉”的諾基亞公司，黯然“包攬”了微軟，曾經(jīng)手機帝國轟然崩塌，感人。諾基亞的管理體系是健全完善的，但是如果不結(jié)合企業(yè)的日常運作，就注定不會有好的結(jié)果，業(yè)績管理也不例外。因為績效管理過程脫離了運行目標(biāo)和業(yè)務(wù)管理，所以形式主義和“走過場”現(xiàn)象也就不可避免，導(dǎo)致績效管理形同虛設(shè)，失去了存在的目的和意義。

運營目標(biāo)和計劃。

公司經(jīng)營的最終目的是為了贏利，如何實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)是實現(xiàn)贏利的關(guān)鍵，因此，績效管理必須以經(jīng)營目標(biāo)為指導(dǎo)。公司福利平臺指出公司制定經(jīng)營目標(biāo)時，首先要對業(yè)務(wù)短板進行分析，從供應(yīng)鏈的前端、設(shè)計和研發(fā)，到銷售和客戶服務(wù)，從整個價值鏈上找出影響目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)短板，并制定相應(yīng)的對策來支撐經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。二是制定各種經(jīng)營戰(zhàn)略，使各部門為實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)而有相應(yīng)的戰(zhàn)略和方向，避免目標(biāo)模糊不清或無法分解，從源頭上保證經(jīng)營目標(biāo)的可行性，做到事先“有策略、有規(guī)劃、有方法”，最后將內(nèi)容分解輸入經(jīng)營實施計劃。實際上，績效管理的最終目的并不在于考核，而在于確保通過績效管理來實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。另外，通過分析企業(yè)運營中存在的短板和實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的策略，也能為領(lǐng)導(dǎo)決策提供事實依據(jù)，避免企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)“拍腦袋”決定經(jīng)營目標(biāo)。

商業(yè)執(zhí)行計劃

企業(yè)福利平臺認為為避免績效管理與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)脫節(jié)，造成“兩張皮”現(xiàn)象，在制定企業(yè)經(jīng)營計劃時，首先要把年度經(jīng)營目標(biāo)和企業(yè)不足的應(yīng)對措施、業(yè)務(wù)策略轉(zhuǎn)化為具體可行的計劃，并分解為執(zhí)行計劃，在執(zhí)行計劃過程中，可以采用WBS工作結(jié)構(gòu)分解法(WorkBreakdownStructure)，對目標(biāo)計劃進行分解和細分，組織部門間的計劃審查，對計劃中的交叉節(jié)點、關(guān)鍵節(jié)點、計劃的輸入和輸出結(jié)果進行綜合審查，最后使執(zhí)行計劃橫向到邊，縱向到崗，結(jié)果可查。二是要對現(xiàn)有資源進行清查，找出可利用的、無效的、需要補充的資源，對資源進行整合和優(yōu)化配置；由于在實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的過程中，資源是有限的，只有對資源進行全面的規(guī)劃，才能使其價值最大化。最終根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)和具體的業(yè)務(wù)實施計劃形成KPI考核指標(biāo)，將KPI指標(biāo)與業(yè)務(wù)目標(biāo)、業(yè)務(wù)短板應(yīng)對、實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的業(yè)務(wù)策略及具體的實施計劃緊密結(jié)合起來。

管理預(yù)算

行業(yè)專家常說“預(yù)算是規(guī)劃的貨幣表現(xiàn)”，而預(yù)算對于規(guī)劃的重要性和相關(guān)性則可想而知。員工福利平臺認為為了實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，必須有資金做保證，根據(jù)預(yù)算對企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)進行分解細化。具體的預(yù)算管理包括經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算和專項預(yù)算。制定綜合預(yù)算，有計劃、有步驟地將企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)、短期經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展方向具體化，并與部門職責(zé)和工作方向有機結(jié)合起來，使員工的行為與公司的經(jīng)營目標(biāo)和預(yù)算相一致。

企業(yè)資金的取得與投放、各種收入與支出、企業(yè)經(jīng)營成果與分配等資金運作的具體安排，應(yīng)以經(jīng)營利潤為目標(biāo)，以現(xiàn)金流為核心來編制。因為全面預(yù)算是由銷售、生產(chǎn)、投資、財務(wù)、人力資源等多個部門組成的，它包含的各個子預(yù)算是相互關(guān)聯(lián)的。所以，彈性福利平臺覺得一個部門的預(yù)算管理不可能單獨完成，需要企業(yè)的各個部門，包括管理層密切配合，做到全員參與。在預(yù)算確定后，及時監(jiān)控執(zhí)行進度，控制費用支出。如對各種發(fā)生的成本費用超過預(yù)算金額的支出，必須執(zhí)行預(yù)算調(diào)整追加程序：超過預(yù)算金額10%以內(nèi)的，由財務(wù)總監(jiān)審批；超過10%以上的，須經(jīng)總裁審批；超過20%以上的，須經(jīng)董事長審批，確保預(yù)算是可控制的。

業(yè)績考核

根據(jù)年初制定的經(jīng)營目標(biāo)和具體實施計劃，從經(jīng)營目標(biāo)、工作成果、權(quán)重、完成時間、評價標(biāo)準、影響績效計劃完成的因素等幾個方面進行績效評價，并通過績效評價形成績效管理閉環(huán)管理?，F(xiàn)場考核采用全體員工述職的形式進行，員工對年度目標(biāo)計劃進行述職，對時間、數(shù)量、質(zhì)量以及未完成的差異分析進行述職，并在正式述職前提交自我考核成績，供上級領(lǐng)導(dǎo)參考，避免憑感覺和印象打分，也讓其他員工對述職人員的目標(biāo)計劃完成情況起到監(jiān)督作用。

業(yè)績考核結(jié)果匯總后，按“20-70-10原則”排序。在一家公司里，通用電氣前CEOJackWelch認為，20%的人是最好的，70%是中庸之輩，10%是最差的。領(lǐng)導(dǎo)必須隨時掌握20%和10%的人，以便執(zhí)行正確的獎罰措施，進而達到70%的中間狀態(tài)，這就是20-70-10原則。對于評估結(jié)果排在前20%的員工，公司應(yīng)該給予一定的獎勵，并且給排名在前10%的員工一定的懲罰，而不僅僅是簡單的以分數(shù)為依據(jù)來判斷員工是否優(yōu)秀或者不合格。許多企業(yè)的制度規(guī)定績效考核成績低于70分為不合格，但是很少有員工每次考核成績低于70分，這種“大鍋飯”式的考核根本不能真正評價員工的優(yōu)劣。并且按照“70-20-10原則”進行排名，才能體現(xiàn)出優(yōu)勝劣汰的原則，相應(yīng)的獎勵和懲罰措施也更有說服力。最終，根據(jù)組織和個人的業(yè)績結(jié)果，進行差異化的經(jīng)營目標(biāo)完成分析，為制定下一年的經(jīng)營目標(biāo)提供依據(jù)。業(yè)績評價為企業(yè)的人力資源管理等管理決策提供了大量可靠的信息，在企業(yè)管理中發(fā)揮著重要作用。所以說，如果績效評價不能有效地反映企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和管理活動，就必然失去績效評價的意義和價值。

公司員工福利平臺指出績效管理不能僅僅為管理而做，真正要做的，是結(jié)合企業(yè)經(jīng)營管理與商業(yè)循環(huán)，系統(tǒng)地貫徹績效管理的理念、方法和流程，以達到促進企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)和員工的成長。經(jīng)營決定成敗，績效管理只有從經(jīng)營開始，才能使人力資源部門真正成為企業(yè)和各個部門的業(yè)務(wù)伙伴。