為了提高組織效率和員工積極性，許多企業(yè)將在年初精心制定績效目標(biāo)，并在年底進(jìn)行定量績效結(jié)果評估，以真正識別績效優(yōu)秀的員工。但事實(shí)上，我們習(xí)慣的薪酬管理中的許多績效考核可能是錯(cuò)誤的！

如何建立一套績效計(jì)劃？如何有效地激勵(lì)員工？如何與員工談?wù)摽冃?？如何設(shè)定真正為公司服務(wù)的績效？相信這些問題困擾著很多做薪酬管理的企業(yè)HR。在本文中，員工福利平臺(tái)將為您詳細(xì)分解戰(zhàn)略績效管理的每一步。

個(gè)人的表現(xiàn)取決于什么。

一些企業(yè)(尤其是一些國有企業(yè))的個(gè)人考核主要取決于五個(gè)方面:德能勤績廉，其中績效是指績效和績效。

還有一些企業(yè)(尤其是一些外資企業(yè)和民營企業(yè))，通常從業(yè)績、能力、態(tài)度(價(jià)值觀)三個(gè)方面進(jìn)行個(gè)人考核。

從考核指標(biāo)類型來看，個(gè)人考核指標(biāo)主要分為數(shù)量指標(biāo)、任務(wù)指標(biāo)和行為指標(biāo)三類。

其中，行為指標(biāo)又稱質(zhì)量指標(biāo)，與崗位質(zhì)量模型密切相關(guān)，適用于評價(jià)能力和態(tài)度(價(jià)值觀)。

一般而言，行為指標(biāo)的考核結(jié)果為人才選拔、任用和發(fā)展培訓(xùn)提供參考，但不為績效考核提供參考。換句話說，真正用于績效考核的是數(shù)量指標(biāo)和任務(wù)指標(biāo)。

PPC只針對個(gè)人業(yè)績的合同，所以只承載兩類指標(biāo):數(shù)量指標(biāo)(即KPI)和任務(wù)指標(biāo)-

前者表現(xiàn)為與崗位職責(zé)要求相關(guān)的關(guān)鍵績效指標(biāo)；

后者展示了個(gè)人的主要行動(dòng)計(jì)劃，主要行動(dòng)計(jì)劃。

如果能夠?qū)崿F(xiàn)，可以支持績效指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

KPI往往是結(jié)果測量標(biāo)準(zhǔn)，任務(wù)指標(biāo)往往側(cè)重于過程測量方法。相比之下，前者的應(yīng)用更簡單。

因此，從方便的角度來看，人們通常傾向于選擇容易衡量的KPI作為評估項(xiàng)目，而不是努力制定行動(dòng)計(jì)劃或調(diào)查個(gè)人努力。

例如，有些企業(yè)說得很直白：

我們只評估KPI，只看結(jié)果，不問努力

只看功勞，不看辛苦

沒有結(jié)果，所有的努力都是徒勞的。

請注意，這是一個(gè)巨大的誤解！

這樣做的核心問題是忽視因與果的關(guān)系，過程行動(dòng)對結(jié)果的影響，個(gè)人努力對最終結(jié)果的影響，KPI的局限性。

KPI主要是財(cái)務(wù)指標(biāo)，這些指標(biāo)往往反映過去的情況。雖然從財(cái)務(wù)投資和追求股東價(jià)值的角度來看，它們作為企業(yè)的評估項(xiàng)目是可以理解的，但從個(gè)人的角度來看，用它們進(jìn)行評估往往是不全面和不客觀的，不利于鼓勵(lì)個(gè)人努力。

這就是為什么一些新興公司不追求KPI，而是追求目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果(OKR)。

在戰(zhàn)略解碼的概念中，績效考核內(nèi)容的指導(dǎo)思想是：

關(guān)注KPI，但不能只關(guān)注KPI，一定要有行動(dòng)支持！脫離行動(dòng)的KPI是空頭支票，有切實(shí)可行措施支持的KPI是硬通貨！沒有行動(dòng)措施的戰(zhàn)略只能算是理想，行動(dòng)措施豐富的戰(zhàn)略才配得上規(guī)劃二字。

同樣，沒有行動(dòng)措施支持的目標(biāo)也是不完整的目標(biāo)。這就是為什么戰(zhàn)略澄清和戰(zhàn)略解碼如此重視戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)路徑和行動(dòng)措施。

如果說戰(zhàn)略解碼和其他績效管理方法有什么區(qū)別，那么高度重視行動(dòng)措施就是最重要的區(qū)別！

PPC也反映了對行動(dòng)的重視。為避免單純使用KPI帶來的局限性，在PPC中，KPI和行動(dòng)措施應(yīng)分類描述，兩者不能相互替代。

個(gè)人績效合同形成六步法。

無論是高管的個(gè)人績效承諾，還是部門負(fù)責(zé)人、中基層經(jīng)理的PPC，其形成過程基本相同，可采用以下六個(gè)步驟。

第一步是明確需求收集來源。

PPC的輸入來自四個(gè)方面:上級的期望、企業(yè)的硬仗、客戶的希望、個(gè)人責(zé)任。

對高管而言，PPC的主要輸入來源是企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)(硬仗)和行動(dòng)計(jì)劃；

對于中層管理者來說，PPC的主要輸入內(nèi)容來源是上級PPC、企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)(硬仗)、行動(dòng)計(jì)劃中與本部門相關(guān)的內(nèi)容、自身崗位的重點(diǎn)職責(zé)、內(nèi)外客戶的重點(diǎn)需求；

對于普通員工來說，PPC的主要輸入來源是上級PPC及其崗位的關(guān)鍵職責(zé)。

第二步，進(jìn)行PPC初步溝通。

一般情況下，企業(yè)可以利用高層或中層戰(zhàn)略解碼會(huì)的機(jī)會(huì)召開績效政策和個(gè)人績效合同PK會(huì)。

會(huì)上，企業(yè)績效管理負(fù)責(zé)人將向與會(huì)者講解年度績效管理政策、PPC制定規(guī)則、年度績效管理推廣計(jì)劃，并給出適當(dāng)?shù)睦?，以便聽取大家的反饋，掌握制定PPC的方法。

第三步，受約人自行制定PPC。

根據(jù)責(zé)任領(lǐng)域或職責(zé)分工，相關(guān)人員根據(jù)輸入內(nèi)容制定PPC。

一般情況下，企業(yè)可以在高層或中層戰(zhàn)略解碼會(huì)階段結(jié)束后，安排個(gè)人在會(huì)議間歇時(shí)間制定PPC。

例如，如果戰(zhàn)略解碼是兩三天的會(huì)議期，可以安排在第一天或第二天晚上；如果戰(zhàn)略解碼將每隔一周與個(gè)人績效合同PK一起舉行，則可以在兩次會(huì)議之間安排適當(dāng)?shù)臅r(shí)間。

第四步，受約人與上級溝通。

在召開個(gè)人績效合同PK會(huì)議之前，受約人需要與發(fā)約人（即上級）進(jìn)行簡單溝通，聽取上級對擬議PPC草案的反饋，討論KPI、工作重點(diǎn)、具體行動(dòng)等內(nèi)容，確保雙方對此達(dá)成共同的清晰理解。

第五步，召開PPC評審討論會(huì)(即個(gè)人績效合同PK會(huì))。

與會(huì)者與戰(zhàn)略解碼會(huì)一致，會(huì)議重點(diǎn)是PPC的相互挑戰(zhàn)(PK)。

評估內(nèi)容是否完整，工作重點(diǎn)是否突出，權(quán)重是否合適，指標(biāo)定義是否清楚，是否包括相互協(xié)作，目標(biāo)值是否具有挑戰(zhàn)性等。，都需要在會(huì)上PK——請?zhí)裘　?/p>

這一步是形成PPC最重要的環(huán)節(jié)，目的是確保PPC突出，指標(biāo)清晰，權(quán)重合理，富有挑戰(zhàn)性，公平一致。

第六步，舉行現(xiàn)場簽字儀式。

在年初的干部大會(huì)上，戰(zhàn)略宣傳和硬仗部署完成后，企業(yè)高管的PPC簽約儀式可以舉行。

中層PPC簽約儀式可在部門(分公司)年初工作會(huì)上舉行(也可專門舉行)。

這樣做有三個(gè)好處:

一是儀式對企業(yè)戰(zhàn)略有形式和邏輯的承接，從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略實(shí)施形成閉環(huán)體系；

第二，會(huì)議開始時(shí)，員工期待著硬仗的介紹。會(huì)議結(jié)束時(shí)，員工期待簽訂合同帶來的激情，這可以使員工有動(dòng)力卷起袖子，努力工作，有助于鼓舞士氣；

三是節(jié)約會(huì)議成本，一會(huì)兩內(nèi)容，簡單高效。