在這個時代，似乎所有人都在談論數字化轉型。過去，CIO經常談論它，但今天CEO經常提到它。人們似乎對數字化轉型的概念感到困惑。所以今天讓我們先思考四個問題，讓我們對數字化建立一個基本的認識。

1、對數字化的基本認知。

首先，為什么要數字化轉型？

數字化是時代的需要。人類現代文明從蒸汽化、電氣化、信息化一路走向數字化、智能化時代。信息技術帶來了一場革命，對我們的工作和生活產生了翻天覆地的影響，催生了新的商業(yè)形式和經濟模式。我們今天看到的數字化和智能化的過程只是一個序幕。在這樣的時代背景下，所有企業(yè)都在轉型，無論是從過去的制造業(yè)向品牌、單一產品向解決方案，還是從獨立經營向平臺組織，但所有企業(yè)都面臨著數字化轉型。

第二，什么是數字化轉型？

歸根結底，這是一個由信息技術引起的變化。所以有些人管理數字和智能時代被稱為后信息時代，這是非常準確的。在這個時代，我們的基本任務是價值重建。我們看到許多優(yōu)秀的企業(yè)贏得了所有的競爭對手，最終輸給了這個時代。在整個數字轉型過程中，最重要的是數據積累，數據和數字就像太極陰陽一樣互補。

第三，數字化拼的是技術嗎？

信息技術對每個人都是公平和公平的，它是關于組織和人類的能力。歸根結底，數字化轉型是由技術和業(yè)務驅動的，實現自我演變的過程是分層迭代的，所有的自我演變都是痛苦的。

第四，數字化轉型實現了什么數字化？

它是產品創(chuàng)新的數字化，生產經營的智能化，用戶服務的敏捷性，產品體系的生態(tài)化。在電氣化和信息化時代，產品被定義為一次購買和多次使用，但今天它是為客戶創(chuàng)造價值的載體。即使是像康師傅這樣的傳統(tǒng)企業(yè)，當你走進它的生產車間時，你也會感到震驚。如今，互聯(lián)網服務千人，制造業(yè)生產力靈活。過去淘寶左手連商家右手連用戶，更多的商家和用戶不斷被引入復制。然而，解決信用不對稱的第三方交易平臺支付寶已經成為一種新的經濟形式。獨立上市后，估值超過淘寶，是典型的裂變和出現案例。

在這一點上，我相信從抽象的角度來看，我們對什么是數字化有了清晰的認識。抽象結束后，我們必須恢復。接下來，讓我們來看看美的數字化轉型的道路。美的數字化轉型始于2012年，擁有十個業(yè)務部門、六個運營系統(tǒng)、三個管理系統(tǒng)和兩個技術平臺。上市時很難合并財務報表。因此，方洪波提出了IT一致性改革的632項目，這似乎是IT與系統(tǒng)的整合。事實上，它背后是一個美的、一個系統(tǒng)和一套標準的組織升級，為美的數字化轉型奠定了堅實的基礎。2015年，美的在此項目的基礎上引入了一些互聯(lián)網元素。第三階段，美的實現了從生產銷售到銷售生產的轉變，這是美的數字化轉型最關鍵的一步。第四階段，美的開放了其智能制造設備，形成了四橫八縱的工業(yè)互聯(lián)網能力。今天，美的與華為和中國電信一起探索5G工廠的實施。

我們們的日常工作和生活中，我們對5G帶來的變化沒有那么深刻的理解，但在工廠里卻有所不同。舉兩個簡單的例子，過去，為了防止辦公系統(tǒng)在下載大量文件時占用生產帶寬，生產系統(tǒng)、辦公系統(tǒng)和安全系統(tǒng)都是獨立的。但這三個網絡必須相互作用，這三個網絡可以與5G相結合。過去，在美的工廠接線，因為4G網絡不能滿足信息傳輸的速度和穩(wěn)定性要求。有了5G，就不需要接線了無論是工藝改造還是生產線改造，都更方便。數字化為美的帶來了全價值鏈合作模式、用戶體驗的提升、靈活生產能力的實現、智能工廠的實現、新業(yè)務的誕生。

隨著美的數字化轉型，美的人力資源部做了什么？方洪波本人表示，數字化轉型成敗的關鍵不在于技術，而在于組織能力和人類思維模式。因此，美的人力資源部提出了人才在哪里，我們就在哪里建設研發(fā)中心的口號。市場上吸收了大量的新技術人才，建立了良好的文化和支持機制，以確保這些技術人員能夠很好地融入組織。同時，為了跟上時代的變化，制定了培訓體系，要求其管理團隊能夠上下。從思維模式的角度來看，我們應該看到從生產到運營的所有數據，以數據驅動決策，而不是模糊的問題。任何不能量化或衡量的東西都不能被管理。從員工治理體系的各個方面支持，整個數字過程分階段通知全體員工。

2、新時代為HR提出的新使命。

從這樣一個微縮的案例中提煉出時代發(fā)生了什么變化？

首先，從思維的角度來看，在電氣化、信息化、職業(yè)分工科學管理的時代，我們認為所有復雜的事件都是簡單的事件。但今天并不是這樣，它們是復雜的，非線性的非結構的。

第二，在組織方面，我們過去擅長雙贏的組織結構圖，但未來必須是利他共生的網絡組織形式。在過去，我們擅長管理正式員工和勞動工人。在未來，我們企業(yè)的大多數正式員工都是以聯(lián)盟的形式自組織的合作制度。在過去，我們強調分工，在未來，我們強調合作。

第三，從領導的角度來看，過去領導把握信息入口，上傳，數字時代完全打破了信息不對稱，領導成為整個企業(yè)最大的數字驅動產品經理和體驗官員，成為整個企業(yè)愿景，為每個員工在組織中實現職業(yè)生涯提供授權和支持。

第四，從工作和生活的關系來看，過去我們打開電腦工作，關閉電腦生活?，F在有了微信和手機，你一直在工作，工作和生活完全分不開。

3、在數字化背景下，HR到底該怎么辦？

人力資源作為整個組織的設計師和文化代言人，應該從外表水平到靈魂重建組織。外觀水平包括組織結構、協(xié)作模式、工作分工、發(fā)展體系和授權體系。靈魂包括企業(yè)文化、領導精神模式、員工思維模式，并與首席信息官共同建立數字管理、運營和合作平臺。不能讓員工在社會上互聯(lián)，高效方便，回到公司回到中世紀，數字體驗已成為員工體驗的三大支柱。