說到工資調(diào)整，許多企業(yè)經(jīng)理都遭受了巨大的痛苦：他們最害怕工資調(diào)整。不是因為企業(yè)資金短缺，更不用說不愿意把錢拿出來給企業(yè)員工，而是因為工資調(diào)整引起的各種糾紛、不和諧、糾紛、痛苦。一些企業(yè)經(jīng)理采取了穩(wěn)定的策略——一般調(diào)整或等比例調(diào)整，這通常被稱為一起走。然而，一起走也存在爭議。畢竟，企業(yè)資源非常有限。在這一戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，每個員工的工資增長有限，很容易導(dǎo)致一些有能力和低工資的人離開，然后形成逆向淘汰的局面，這顯然不是企業(yè)期望的結(jié)果。那么，如何科學(xué)地規(guī)劃工資調(diào)整，以免把好事變成壞事呢？根據(jù)企業(yè)工資管理的大量實踐經(jīng)驗，總結(jié)了企業(yè)福利平臺專家團(tuán)隊，總結(jié)了企業(yè)工資調(diào)整的七種情況和操作要點，簡稱七種工資調(diào)整方法。

一、調(diào)整策略。

隨著企業(yè)的發(fā)展，未經(jīng)系統(tǒng)規(guī)劃的薪酬體系大多表現(xiàn)為以下三類：

木制

也就是說，薪酬體系的方向不明確，激勵方向不明確，每個人的絕對收入水平都不低，但對于關(guān)鍵問題，核心人才的激勵不到位。說好，我們覺得沒有動力；說壞話，沒有嚴(yán)重的人流。

強(qiáng)心針型

為了擴(kuò)大規(guī)模甚至生存，許多企業(yè)在銷售、技術(shù)等關(guān)鍵崗位上投入大量資金，挖掘人才，加強(qiáng)激勵，不幸的是，企業(yè)的財務(wù)成本難以繼續(xù)承擔(dān)。強(qiáng)烈的激勵很難持續(xù)下去，但也會導(dǎo)致內(nèi)部的不平衡和不滿。

精神錯亂

也就是說，所謂的休閑薪酬體系，激勵不是很好的激勵，不應(yīng)該花很多錢；今年松散，明年緊張，薪酬體系缺乏連續(xù)性和明確的目標(biāo)。

對于上述情況下的薪酬制度，要做好薪酬調(diào)整工作，首先需要調(diào)整或明確的是薪酬策略。企業(yè)要明確：薪酬水平應(yīng)該保持在市場上的什么位置？企業(yè)的骨干人才是什么？骨干人才準(zhǔn)備采取什么樣的激勵組合和激勵水平？企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)模和財務(wù)能力能承受什么樣的薪酬支付模式和水平？只有明確這些問題，才能明確一個混亂糾結(jié)的薪酬體系的工作方向，使薪酬體系的調(diào)整朝著企業(yè)預(yù)期的方向發(fā)展。

二、調(diào)整水平。

從薪酬水平調(diào)整的角度來看，舉一個非常常見的例子：生產(chǎn)制造企業(yè)，在一線技術(shù)人員短缺的情況下，需要結(jié)合整體市場水平浮動，以確保人員招聘、保留和企業(yè)的正常運行。另一個例子是，收入較低的大型國有企業(yè)，在最低工資標(biāo)準(zhǔn)普遍提高和收入增長機(jī)制日益嚴(yán)格的前提下，對全體員工進(jìn)行一定程度的工資提高，以彌補以往企業(yè)工資水平的整體較低。調(diào)整水平的操作看似簡單，但也有很多技能。首先，對于總額的控制和分配，如何合理分配到各部門或子公司，是首先需要解決的問題；其次，往往在調(diào)整水平節(jié)點，企業(yè)獲得更多的子彈，這往往是解決歷史遺留問題的最佳時機(jī)。例如，一家國有企業(yè)希望在整個系統(tǒng)的收入分配改革中解決一系列問題，如：社會招聘人員不同崗位工資問題、中層以上干部、高知識員工收入調(diào)整困難等。這需要在整個蛋糕的背景下解決。

三、調(diào)整模式。

綜上所述，短期薪酬激勵模式無非是計時/計件制、傭金制、年薪制三種主要類型，分別對應(yīng)于一線作業(yè)、銷售、管理等崗位類別。但是很多企業(yè)在多年的經(jīng)營活動中已經(jīng)形成了自己的薪酬體系，有的還存在一刀切的現(xiàn)象，沒有根據(jù)崗位的工作特點設(shè)計薪酬模式，或者沒有形似的力度。比如某科研生產(chǎn)企業(yè)的業(yè)務(wù)活動大多以項目的形式存在，但在薪酬體系中，項目的考核和激勵并沒有固化為重要內(nèi)容。

我們得到的是年薪。項目做得好不好，只是年終獎有點不一樣，極大地影響了我們做項目的積極性。在隨后的薪酬調(diào)整中，他們引入了項目薪酬制度模式，將與項目密切相關(guān)的人員的薪酬調(diào)整與項目效率和考核相關(guān)的。這種模式的調(diào)整對促進(jìn)企業(yè)的項目運營和質(zhì)量起到了非常明顯的作用。

四、調(diào)整結(jié)構(gòu)。

很多企業(yè)都有這樣的情況，因為歷史原因，設(shè)置了一些薪酬科目，但隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，這個科目的設(shè)置沒有積極意義，但由于占員工收入的很大比例，這已經(jīng)成為偽裝的福利；更重要的是，由于這個科目的存在，它對現(xiàn)有的管理工作產(chǎn)生了負(fù)面影響。比如某銀行的電子銀行部，過去總行嚴(yán)格控制工資水平時，總有一個科目叫加班費，初衷是補貼員工低收入，甚至作為一些基層管理崗位的偽裝津貼。

但現(xiàn)在總行放開了薪酬管理權(quán)限，這個叫加班費的科目依然存在，甚至占全年勞動力成本的20%-30%。同時，對于近1000人的機(jī)構(gòu)來說，由于無法識別加班和加班來獲得加班費，成本實際上處于失控狀態(tài)。在隨后的薪酬調(diào)整中，企業(yè)徹底取消了加班費這一過時科目，取而代之的是基本工資和績效工資的提高，從根本上解決了加班費帶來的管理問題。

五、調(diào)整彈性。

所謂薪酬彈性也成為薪酬的固浮比。許多企業(yè)試圖在調(diào)整薪酬彈性時找到激勵員工的最佳平衡點，但這種調(diào)整往往是最困難的。彈性模式低，薪酬穩(wěn)定性好，員工忠誠度高，流動性低，但剛性成本高，經(jīng)營壓力大；靈活模式高，薪酬激勵好，但波動大，可能導(dǎo)致員工不安全，忠誠度降低，但有利于企業(yè)控制經(jīng)營成本。

靈活的調(diào)整更常見于銷售人員的薪酬調(diào)整和管理團(tuán)隊的年薪調(diào)整。這種靈活的調(diào)整也會遇到更大的反彈，更合適的方法是微調(diào)，逐步調(diào)整，以保持穩(wěn)定的情況。大規(guī)模調(diào)整，應(yīng)謹(jǐn)慎，許多企業(yè)導(dǎo)致銷售人員頻繁離職。

更合理的靈活調(diào)整方向，即拿出部分剛性分配比例，與績效考核結(jié)果掛鉤。例如，一家私人汽車執(zhí)照企業(yè)拿出每位高管年薪的20%作為年度績效考核工資，每人承擔(dān)兩項重要的公司級KPI指標(biāo)，這與20%掛鉤。這種靈活的調(diào)整方案直接關(guān)系到高管的收入和公司級目標(biāo)的實現(xiàn)，對促進(jìn)年度目標(biāo)的實現(xiàn)起到了很好的作用。

六、調(diào)公平。

眾所周知，薪酬體系的設(shè)計是內(nèi)部公平，體現(xiàn)在各個方面。

首先，區(qū)域差異。這是許多國家企業(yè)必須面對的問題：如果工資沒有區(qū)域差距，生活成本不同，我們呼吁不公平；有差距，會給跨區(qū)域人員調(diào)動帶來麻煩。

二是工齡工資。這個薪酬科目是否應(yīng)該有，有的話要定多少，各級人員是否應(yīng)該標(biāo)準(zhǔn)一致，都需要考慮。

第三，同工同酬。例如，學(xué)校企業(yè)有各種勞動合同形式，如學(xué)校編制、校企編制、就業(yè)制度、派遣制度、臨時工等。不同形式的人員在從事同一工作時，收入差距可能是數(shù)倍，不符合《勞動合同法》的要求。如何朝著統(tǒng)一的方向進(jìn)行調(diào)整？

類似的問題很多。因此，很多企業(yè)的薪酬調(diào)整，尤其是微調(diào)，往往是針對上述問題的局部修正，旨在使企業(yè)內(nèi)部客觀差異在薪酬體系中得到很好的體現(xiàn)和平衡。

七、調(diào)整差距。

對于一個企業(yè)來說，根據(jù)其行業(yè)特點、規(guī)模、商業(yè)模式等，其內(nèi)部高、中、基層人員的工資應(yīng)該有適當(dāng)?shù)谋壤?，但由于歷史原因，這一比例可能不合理，這將給企業(yè)帶來很多問題。例如，在房地產(chǎn)公司，一個有能力的中層干部的收入水平只有行業(yè)水平的一半，與基層的差距不到1.2倍，這可能導(dǎo)致現(xiàn)有優(yōu)秀人才的流失，很難從外部引進(jìn)優(yōu)秀人才。另一個例子是創(chuàng)業(yè)板上市公司，老板是股東，工資標(biāo)準(zhǔn)相對較低，中層收入不能超過老板，這帶來了一個問題：專業(yè)、高水平的中層團(tuán)隊不能建設(shè)，原人員流失，優(yōu)秀人才不能引進(jìn)。

可見，作為一個市場化的企業(yè)，由于不同層次人員的責(zé)任和能力要求不同，工資應(yīng)該有合理的差距。一般來說，應(yīng)遵循1:3:9或1:2:4:8的等比序列。曾經(jīng)有一家貴州企業(yè)，總經(jīng)理和普通員工的工資只有兩倍多，這顯然是不合理的。這種勞動價值不合理的結(jié)果必然導(dǎo)致非法的尋租。因此，對于很多企業(yè)來說，逐步將工資結(jié)果調(diào)整到合理的差距，是維護(hù)企業(yè)長治久安的大事。當(dāng)然，這種調(diào)整可能不是一次完成的，往往需要很長時間，幾次調(diào)整到位，但企業(yè)確實需要有一個計劃，才能一步一步實現(xiàn)。

為了不同的目標(biāo)，了不同的目標(biāo)；在實際的年薪調(diào)整中，往往是幾種調(diào)薪方式的結(jié)合，這種調(diào)整更為復(fù)雜。

但有三個重要指標(biāo)來檢驗薪酬調(diào)整是否成功：

一是提高經(jīng)營業(yè)績；

二是激勵成本投入；

三是員工的不滿；

幾乎沒有完全令人滿意的薪酬調(diào)整，但過高的不滿意度肯定表明，把握薪酬調(diào)整策略、規(guī)模和時機(jī)存在不足。