績效考核管理變成一個國際級的難點(diǎn)，因此擁有"業(yè)績考核毀了SONY".人力資源資源優(yōu)化配置在供應(yīng)鏈管理中的功效日顯關(guān)鍵，但怎樣能夠更快的激發(fā)其功效，有些人說績效考核管理是人力資源管理管理的核心，可是怎么完成績效考核的真實(shí)功效，做到機(jī)構(gòu)和本人的互利共贏呢?有些人說學(xué)習(xí)培訓(xùn)很重要，要想搞好人力資源管理工作中，一定要做好對工作人員的學(xué)習(xí)培訓(xùn)，可是學(xué)習(xí)培訓(xùn)又經(jīng)常沒有實(shí)際效果，促使培訓(xùn)費(fèi)浪費(fèi);老總說不起作用，不可以為公司創(chuàng)造財(cái)富;員工說訓(xùn)了也白訓(xùn)，沒有使出室內(nèi)空間和土壤層。又有些人說要想做好公司的人力資源資源優(yōu)化配置工作中，第一管一定要把好——招騁，說成應(yīng)選善人，可是這一"善人"怎樣考量，什么樣的人算得上"善人"，有些人要說是"適合的便是最佳的"，那麼怎樣的才算得上適合的?

一系列的難題放在了人力資源管理工作人員的眼前，大家的作業(yè)究竟怎樣進(jìn)行?

這也是許多的人力主管感嘆的難題，由于每一個控制模塊都很技術(shù)專業(yè)，工作員也都很拼命，為何工作中或是沒有實(shí)際效果?歸根結(jié)底我覺得是每個控制模塊都分別唱自身的"歌"的結(jié)果，沒有充分發(fā)揮其協(xié)同效應(yīng)。公司文化提倡哪些，抵制哪些，實(shí)際上在人力資源資源優(yōu)化配置之中也需要反映，可是通常公司在操作過程中就各行其是了。例如，某公司在公司文化中傳揚(yáng)自主創(chuàng)新，但在業(yè)績考核中卻不允許出一切不正確;在公司文化中提倡忠實(shí)與誠信、誠信，但在公司升職中通常破格提拔的卻并不是合乎那些標(biāo)準(zhǔn)的人……設(shè)想，那樣的人力資源資源優(yōu)化配置會讓員工覺得令人滿意嗎，會讓公司獲得發(fā)展趨勢嗎?

因此 ，大家的人力資源管理工作人員一定要留意人力資源資源優(yōu)化配置各控制模塊的融洽、統(tǒng)一和方位一致性。例如：公司文化提倡自主創(chuàng)新，那我們在績效考核管理之中也應(yīng)對應(yīng)的反映激勵自主創(chuàng)新的內(nèi)容，在薪酬設(shè)計(jì)方案中也應(yīng)將自主創(chuàng)新能力及有關(guān)工作中反映進(jìn)來，在學(xué)習(xí)培訓(xùn)中就需要提升這些方面觀念的幫助和水平的塑造，在崗位升職中就需要反映這類實(shí)力的使用價值，在招聘信息中還要重視這些方面邏輯思維的挑選這些。換句話說，全部的工作中都需要緊緊圍繞一個行為主體進(jìn)行，如果我們在具體工作中上都想反映不同的專業(yè)性與專長，那麼最后的結(jié)果很可能便是不技術(shù)專業(yè)。僅有步調(diào)一致，大家的業(yè)績考核才會被員工認(rèn)可，被老板接受;僅有步調(diào)一致，大家的專業(yè)培訓(xùn)才不容易被老板說沒有實(shí)際效果，被員工說沒有使出的區(qū)域和土壤層，培訓(xùn)費(fèi)用的付出才不容易白費(fèi);僅有步調(diào)一致，大家的招騁才會更緊密結(jié)合業(yè)務(wù)流程，更合乎公司文化;僅有步調(diào)一致，才可以真正的提高人力資源資源優(yōu)化配置在供應(yīng)鏈管理中的使用價值，才可以做到提高組織績效的目地，才可以提高公司和員工對人力資源資源優(yōu)化配置的認(rèn)可!也只能那樣的人力資源資源優(yōu)化配置才稱的上是真真正正的人力資源資源優(yōu)化配置!