【批注】韋祎，法學(xué)學(xué)士、工商企業(yè)管理研究生、中級(jí)會(huì)計(jì)師、二級(jí)心里咨詢師、高級(jí)人力資源資源優(yōu)化配置師、MBK7全績(jī)“笑”智能管理系統(tǒng)創(chuàng)辦人、“六脈神劍”人力資源管理智能管理系統(tǒng)創(chuàng)辦人、人力資源資源優(yōu)化配置師和企業(yè)培訓(xùn)師(TTT)培訓(xùn)師；

員工為什么不可以積極、竭盡全力地工作中？員工的工作熱情為何無(wú)法長(zhǎng)久？員工為什么不可以像老總一樣努力地工作中？弗蘭西斯說(shuō)：“你能購(gòu)到一個(gè)人的時(shí)間，你能雇一個(gè)人到固定不動(dòng)的崗位，你能購(gòu)到準(zhǔn)時(shí)或按日測(cè)算的技術(shù)性實(shí)際操作，但你很難買到激情，你很難買到創(chuàng)造力，你很難買到竭盡全力的資金投入，你迫不得已想方設(shè)法爭(zhēng)得這種”。如何爭(zhēng)得得這種呢？

合理鼓勵(lì)才算是神丹妙藥!

懶并不是人的本質(zhì)，是因?yàn)樽匀画h(huán)境所導(dǎo)致的，員工往往懶，是因?yàn)楣芾砣藛T沒(méi)能激起和激勵(lì)其主動(dòng)性所造成。人是必須 鼓勵(lì)的，人的工作中拼勁來(lái)源于鼓勵(lì)。說(shuō)白了：矢不激很近，人不勵(lì)不奮。有沒(méi)有鼓勵(lì)結(jié)果大不一樣。

美國(guó)哈佛大學(xué)的斯伯里?詹姆士專家教授調(diào)研發(fā)覺(jué)：準(zhǔn)時(shí)計(jì)薪的員工僅能充分發(fā)揮其工作能力的20-30%，而假如遭受充足的鼓勵(lì)，則員工的工作能力能夠充分發(fā)揮到80-90%，乃至高些。這在其中50-60%的差別系鼓勵(lì)工作中而致。換句話說(shuō)，一樣一個(gè)人在根據(jù)充足鼓勵(lì)后所充分發(fā)揮的工作能力等同于鼓勵(lì)前的3-4倍。從而他得到一個(gè)公式計(jì)算，即：“工作績(jī)效考核=工作能力×動(dòng)因激起”。換句話說(shuō)，在個(gè)人工作能力不會(huì)改變的標(biāo)準(zhǔn)下，工作成績(jī)的尺寸在于鼓勵(lì)水平的多少。鼓勵(lì)水平越高，工作績(jī)效考核越大；相反，鼓勵(lì)水平越低，工作績(jī)效考核就越小。

就長(zhǎng)久看來(lái)，你沒(méi)辦法逼迫所有人辦事，只有讓她們自己甘心情愿的做。而只有鼓勵(lì)才可以讓員工點(diǎn)燃起來(lái)，讓熱情掌聲雷動(dòng)；只有鼓勵(lì)才可以使人的潛力獲得最大限度的充分發(fā)揮。假如管理人員期待屬下投入較大的勤奮，就應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的鼓勵(lì)實(shí)踐活動(dòng)以達(dá)到員工的要求和心愿。殊不知，實(shí)際存在的不足是，許多負(fù)責(zé)人并不是在鼓勵(lì)屬下，只是在嚴(yán)厲打擊屬下，這不得不承認(rèn)是一件很可悲的事兒。

松下幸之助說(shuō)：管理方法的最高境界是令人拼了命工作中而義無(wú)反顧。韋祎說(shuō)：合理鼓勵(lì)的最高境界是——驚喜萬(wàn)分!

什么叫鼓勵(lì)？英國(guó)管理學(xué)家貝雷爾森和斯坦尼爾給鼓勵(lì)下了一個(gè)界定：“一切心里要爭(zhēng)得的標(biāo)準(zhǔn)、期待、心愿、驅(qū)動(dòng)力都組成了對(duì)人會(huì)的鼓勵(lì)?！侨祟惢顒?dòng)的一種心里情況。”從社會(huì)心理學(xué)視角講，鼓勵(lì)就是指激起人的本質(zhì)動(dòng)因，激勵(lì)人向著所期待的總體目標(biāo)付諸行動(dòng)的全過(guò)程。

鼓勵(lì)是一個(gè)比較復(fù)雜的全過(guò)程，它從本人的必須 考慮，造成沖動(dòng)并使心里焦慮不安，這類惶恐不安的心理狀態(tài)會(huì)轉(zhuǎn)換為動(dòng)因，隨后造成達(dá)到目標(biāo)的個(gè)人行為，最終在根據(jù)勤奮后使沖動(dòng)做到達(dá)到。

心理學(xué)專家一般覺(jué)得，人的一切個(gè)人行為全是由某類動(dòng)因造成的。動(dòng)因是一切個(gè)人行為產(chǎn)生的內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力，動(dòng)因?qū)€(gè)人行為有激起、正確引導(dǎo)和保持的功效，沒(méi)有動(dòng)因就沒(méi)有個(gè)人行為。動(dòng)因的特性不一樣，抗壓強(qiáng)度不一樣，對(duì)個(gè)人行為的危害也不一樣。有一個(gè)短故事很品牌形象地表明了這一點(diǎn)：一條狼狗將小兔子趕出了窩，一直追逐他，追了好長(zhǎng)時(shí)間仍沒(méi)有捉到。德牧犬見(jiàn)到此類場(chǎng)景，嘲諷狼狗說(shuō)：“你們2個(gè)中間小的反倒跑的快得多?！崩枪坊貞?yīng)說(shuō)：“你永遠(yuǎn)不知道我們兩個(gè)的跑是徹底不一樣的!我只是為了更好地一頓飯而跑(行為為：量力而行)，他則是為了更好地生命而跑呀(行為為：竭盡全力)!”

由于動(dòng)因是迫使人造成某類個(gè)人行為的本質(zhì)能量。因此 ，一個(gè)人愿不愿從業(yè)某種工作中，工作主動(dòng)性高或是低，拼勁是大還是小徹底在于他是不是有開(kāi)展此項(xiàng)工作中的動(dòng)因和動(dòng)因的高低。

而產(chǎn)生動(dòng)因的標(biāo)準(zhǔn)一是本質(zhì)的要求，二是外界的誘發(fā)、刺激性。在其中本質(zhì)的必須 是促進(jìn)人造成某類動(dòng)因的直接原因。綜合性起來(lái)講，便是“要求造成動(dòng)因，動(dòng)因引起個(gè)人行為”。因而，鼓勵(lì)的實(shí)質(zhì)便是滿足需求，鼓勵(lì)的科學(xué)研究需從掌握人的追求下手。

真真正正的管理方法，實(shí)質(zhì)上便是管理方法員工的原動(dòng)力。員工原動(dòng)力沒(méi)有處理，一切也沒(méi)有實(shí)際意義。麥格雷戈說(shuō)：本人與本人中間的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，才算是鼓勵(lì)的關(guān)鍵來(lái)源于之一。因此 ，大家每天都需要問(wèn)一下自己那樣一個(gè)難題：屬下為何要跟隨你干？別人為何到這個(gè)企業(yè)來(lái)？ 要求是指大家對(duì)某類總體目標(biāo)的渴望和沖動(dòng)，它能使某類結(jié)果越來(lái)越有誘惑力的一種心態(tài)，是大家個(gè)人行為主動(dòng)性的原動(dòng)力。大家都知道，英國(guó)心理學(xué)專家馬斯洛理論的“需求層次論”對(duì)人的追求的剖析更為深入。馬斯洛理論將大家繁雜多種多樣的要求梳理為下列五種：

因而，對(duì)癥治療、量身定制，緊緊圍繞這種的要求，再采用目的性的鼓勵(lì)對(duì)策，那樣，鼓勵(lì)才最有實(shí)際效果。必須 留意的是：五種要求象臺(tái)階一樣從低到高，逐級(jí)升高。一個(gè)層級(jí)的要求相對(duì)性達(dá)到了，便會(huì)向高一層級(jí)發(fā)展趨勢(shì)；人的追求是各種各樣的，大部分人的追求構(gòu)造是很繁雜的，在每一時(shí)刻都是會(huì)與此同時(shí)有很多要求在危害著大家的行動(dòng)，而不容易是單一的要求操縱著大家的行動(dòng)；

人的追求則是持續(xù)在轉(zhuǎn)變 的，早已達(dá)到的要求不了鼓勵(lì)的功效，因此不會(huì)再是鼓勵(lì)要素，僅有并未達(dá)到的要求可以危害個(gè)人行為。

為達(dá)到不一樣的要求而采用的不一樣的鼓勵(lì)對(duì)策便是鼓勵(lì)方式 ：

1.為達(dá)到保持基本上日常生活需要的鼓勵(lì)對(duì)策便是薪酬鼓勵(lì)；

2.為達(dá)到安全性要求的鼓勵(lì)對(duì)策便是福利鼓勵(lì)；

3.為達(dá)到信任感、感情等社交媒體要求的鼓勵(lì)對(duì)策有員工激勵(lì)、情感鼓勵(lì)、包容鼓勵(lì)等；

4.達(dá)到重視(自尊心、自信心、權(quán)利、影響力等)要求的鼓勵(lì)對(duì)策有重視鼓勵(lì)、贊揚(yáng)鼓勵(lì)、“鼓勵(lì)鼓勵(lì)、適用鼓勵(lì)、信賴鼓勵(lì)、獎(jiǎng)賞鼓勵(lì)、受權(quán)鼓勵(lì)、升職鼓勵(lì)等；

5.達(dá)到自我價(jià)值要求的鼓勵(lì)對(duì)策有：企業(yè)愿景鼓勵(lì)、總體目標(biāo)鼓勵(lì)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)鼓勵(lì)、困境鼓勵(lì)、業(yè)績(jī)考核鼓勵(lì)、工作中鼓勵(lì)、楷模鼓勵(lì)等。