股權(quán)融資1000萬的e褔利倒地 突破企業(yè)福利的戰(zhàn)與術(shù)

?引語

鉛筆道新聞記者今日獲知，致力于企業(yè)福利的e褔利已終止經(jīng)營。e褔利經(jīng)營期內(nèi)共獲1000萬元股權(quán)融資，完畢時賬上還余350萬?，F(xiàn)如今，新項目賣給了投資人，而創(chuàng)辦人吳岳衡也打開了下一段自主創(chuàng)業(yè)新征程。

e褔利的落敗，將企業(yè)福利銷售市場再次拉到大家視野前。談起“褔利”，實際上它與公司HR密切相關(guān)，例如企業(yè)某朋友新員工入職一周年，HR贈予的生日蛋糕；或是企業(yè)給你訂的午飯；乃至鄭州富士康出示的職工宿舍等，都歸屬于企業(yè)福利。

這看上去零碎的銷售市場，是一條好的跑道嗎？ e褔利也是怎樣持續(xù)出坑又入行的呢？文中將與你一起探尋。

e褔利的3種試著

收到電話時，e褔利創(chuàng)辦人吳岳衡仍在異地。他坦露了經(jīng)營新項目期內(nèi)的3次試著。

e褔利于2015年11月宣布經(jīng)營。那時候，吳岳衡剛?cè)〉庙椖客顿Y。在他的了解中，褔利特指職工的貨幣性酬勞，因此 最開始吳將e褔利精準定位成一個消費服務(wù)平臺，處理初創(chuàng)公司給職工贈送禮品的難題。作法上，他將產(chǎn)品制成豪禮方式，例如50元豪禮，里邊有手機上開關(guān)電源等10種可選擇的產(chǎn)品，而且能夠打的、叫外賣。公司付錢以后，鍵入職工手機號，便可將豪禮發(fā)送給她們。

這一方式立刻被驗證失敗了。吳發(fā)覺，大伙兒對這類吃大鍋飯式的褔利有排斥。緣故有6點：1、非常容易造成消耗；2、這類褔利無法具有激勵團隊的功效3、關(guān)鍵所在這類方法難以見到贏利的室內(nèi)空間，例如連接的滴滴打車、餓了么外賣等網(wǎng)絡(luò)平臺有較強的主導(dǎo)權(quán)，e褔利難以獲得購物返利。

總而言之，第一種試著，吳瞻前顧后，以后又干了第二個版本號。但是，這一次，吳的思索又深了一層，他逐漸思索褔利的實質(zhì)為什么，褔利是否一個銷售市場？如果是，應(yīng)當包含哪些銷售市場。之后他的回答是：褔利應(yīng)該是一種消費方式。他舉了一個事例：花十元給職工一個日用品，那么我為什么不立即給職工十元錢呢？不那么做的原因是，職工銷售市場購買價要高過十元才創(chuàng)立。自然，它是充分不必要標準。實際上吳的邏輯性非常簡單：一幫人訂一種日用品，高效率成本費毫無疑問更劃得來。

因此 第二個環(huán)節(jié)，吳將服務(wù)項目定坐落于集中化處理小公司的寢室、飯?zhí)煤皖^班車難題，各自為云寢室、云飯?zhí)?、云頭班車服務(wù)項目。

以云寢室、云頭班車為例子，吳自身的企業(yè)有30人，10幾人都定居于北京市的每個地區(qū)，有一些職工工作乃至乘座18站地鐵站。大企業(yè)能夠出示寢室，小公司就找不著合適的樓盤。這難題甚為廣泛，吳發(fā)覺，鄰居企業(yè)是那樣，樓頂也是這般。因此，吳擁有一個幸福的念頭，把整幢樓當做一個聚合體A，倘若共2000人，隨后在這幢樓周邊5~十公里的地區(qū)，找一棟公寓樓B，并出示指定頭班車，這般A里的職工下班了以后，能夠立即住在B室內(nèi)空間。

可是，這一試著“出生未捷身先死”。在馬駒橋周邊，吳為某棟商務(wù)大廈實踐活動了此計劃方案，但意想不到的是，全部工程項目大大的超出了吳的操縱范疇，預(yù)估開發(fā)設(shè)計500套公寓樓的房地產(chǎn)，一直到新項目舍棄時，也沒有做起來。緣故以下：全部工程項目周期時間較長，合作者全是大企業(yè)，等級繁雜，自身能觸碰到的職務(wù)級別較低，各種各樣計劃方案無法執(zhí)行。因此，云寢室、云頭班車的念頭沒有下文。

但下面云飯?zhí)玫脑囍l(fā)展很多。邏輯性如上，為一棟樓的人出示午飯。吳開發(fā)設(shè)計了一個系統(tǒng)軟件，整幢樓的工作工作人員能夠在系統(tǒng)軟件中訂購，第二天下午派送至企業(yè)。在北京中關(guān)村的泰鵬商務(wù)大廈里，吳試著了一兩周后，超出50%的人逐漸訂購，而且訂單信息平穩(wěn)在300~400單。可這件事情剛擁有跡象，就碰到了投資人的挑戰(zhàn)，“項目投資你是使你做企業(yè)福利的，而不是開餐廳”。

短短的試著后，吳小結(jié)道，倘若一家初創(chuàng)公司，單做云飯?zhí)梅绞?，難度系數(shù)很大。吳的廚房，租金三萬，擴大邊際效益蠻高的，“一天最多 500份”，并且也有派送、裝包等成本費，無法掙錢。

“云飯?zhí)谩鄙暇€3個月，吳再度舍棄，并運行第三種試著。“企業(yè)福利，只不過兩大類：1、錢，飯補、話補等；2、物，日用品及其服務(wù)項目。除開錢、物，還沒人做了精神實質(zhì)上的褔利，例如發(fā)殊榮、榮譽證書等，給職工派發(fā)月度總結(jié)出色員工獎勵?！?/p>

但經(jīng)營一段時間，吳發(fā)覺CEO們不想搞，相互配合度低，由于怎樣評比，標準如何定，非常不便。此外，職工不在意這一榮譽證書，還比不上發(fā)覺金。并且，同行業(yè)都不認可此項殊榮，它不具有通存通兌特性。

在精神實質(zhì)褔利層面，吳也有大量多方面的邏輯性，但有點兒越跑越偏的覺得，這也與投資人產(chǎn)生分歧。之后，彼此簽訂對賭協(xié)議，最后輸了了企業(yè)，e褔利于2017年3月完畢經(jīng)營。

吳小結(jié)道，從結(jié)果看來，企業(yè)福利銷售市場迄今還沒有一家落地式跑通的初創(chuàng)公司。HR發(fā)福利剛性需求，但沒有辦法根據(jù)一家企業(yè)為另一家企業(yè)處理的方法走通。主推褔利品牌的初創(chuàng)公司都沒想清晰，交易禮物的互聯(lián)網(wǎng)公司都做并不大。自然，有的企業(yè)擺脫了褔利自身，以褔利的方法幫企業(yè)節(jié)稅，這倒是保證了一定經(jīng)營規(guī)模，但存有很大的法律糾紛。

上年營業(yè)收入一個億的內(nèi)購網(wǎng)

對于吳岳衡的見解，內(nèi)購網(wǎng)創(chuàng)辦人蔡虎有不一樣的觀點。一樣做企業(yè)福利，創(chuàng)立于2015年6月的內(nèi)購網(wǎng)，已服務(wù)項目了幾十家知名企業(yè)（如騰訊官方、百度搜索、中國聯(lián)通、中國國航等），及其幾千家中小型企業(yè)，上年營業(yè)收入一億元。

蔡虎覺得，褔利的邏輯性要從兩層面看來，第一層面與吳的邏輯性一致：能幫職工劃算，由于是公司的職工，因此 買東西、服務(wù)項目能夠獲得一個內(nèi)標價；第二層面就略有不同了：褔利能夠提高員工幸福感和幸福感，歸屬于蔡的精神實質(zhì)褔利層級，但非殊榮。

實際來講，內(nèi)購網(wǎng)早已運作了48個情景，包含辦公室褔利、品牌折扣、購物廣場等自助式控制模塊，在其中辦公室褔利實際包含節(jié)假日日、新員工禮品、抽獎活動、常規(guī)體檢等褔利；品牌折扣是把維品會方式搬到企業(yè)內(nèi)部；購物廣場這方面，服務(wù)平臺挑選與一號店、京東等戰(zhàn)略合作協(xié)議，在數(shù)據(jù)信息方面上連通，市場價比基本價格低。

另一方面，在提高員工幸福感和幸福感上，例如買來一個日用品，里邊帶有一張生日卡，能夠標上貼心的話等關(guān)鍵點解決。值得一提的是，內(nèi)購網(wǎng)的SaaS服務(wù)平臺上，HR能夠與職工互動交流，職工與職工互動交流，便于融進公司文化。

內(nèi)購網(wǎng)的關(guān)鍵營業(yè)收入來源于并不是職工消費，只是公司會費，及其向經(jīng)銷商扣除的花費?！敖?jīng)銷商付的花費非常好了解，大家有幾十萬的職工，許多一二線的知名品牌都想進。”

蔡覺得，一家初創(chuàng)公司能做起來，必須具有3層面的工作能力：1、客戶需求的迅速擴展工作能力；2、供貨端結(jié)合工作能力；3、商品技術(shù)性的工作能力。一家新成立公司能具有這3種工作能力的非常少，這一跑道對創(chuàng)業(yè)資金、往日工作經(jīng)驗、資源的依靠都偏重，而蔡虎曾任百度聯(lián)盟經(jīng)理、百度搜索電子商務(wù)服務(wù)業(yè)務(wù)部經(jīng)理，“除開我，精英團隊中各個領(lǐng)域的資源還是比較多的”。

在蔡來看，企業(yè)福利銷售市場，中小型初創(chuàng)公司早已基礎(chǔ)沒有機遇。沒有好的產(chǎn)品，公司不容易理你；沒有好的公司，經(jīng)銷商不容易理你，因此 冷啟不太非常容易。此外，現(xiàn)階段銷售市場上競爭對手基礎(chǔ)以傳統(tǒng)式公司為主導(dǎo)，但傳統(tǒng)式的公司技術(shù)性相對落后，姿勢也慢。

除此之外， 2016年11月，螞蟻金融與此外倆家企業(yè)公布合資企業(yè)創(chuàng)立互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)人力資源管理服務(wù)云平臺“人力窩”，BAT也逐漸進到這方面銷售市場。但從蔡虎看來，BAT這一數(shù)量級的服務(wù)平臺不容易做那麼細膩深層次，企業(yè)福利非常注重服務(wù)項目，因此 蔡虎表明內(nèi)購網(wǎng)將來會更好，而且伴隨著內(nèi)購網(wǎng)與愛關(guān)愛的合拼，以后出示的解決方法更加詳細。

跳出來難點的邏輯性

“說到底，緊抓著褔利這一點銷售市場是不好的。應(yīng)當換一個構(gòu)思，例如大家從一開始，實質(zhì)上就并不是做褔利的，只是公司員工消費，精準定位不一樣，但的確是處理褔利的難題，只不過是不起作用基本的方式。”

實際上，內(nèi)購網(wǎng)創(chuàng)立之初，對標底便是Costco——會員制度電子商務(wù)，后面一種2015 年財務(wù)報告表明，其產(chǎn)品銷售虧本了 1.6 億美金，而會費收益達 25 億美金。這才擁有蔡虎的持續(xù)試著：社群營銷、公司、微信聊天群、微信公眾號……實戰(zhàn)演練一番后，蔡虎才搞清楚公司更具有可擴張性、拷貝性，因此 “歪打正著”，進入了企業(yè)福利銷售市場。

e褔利與內(nèi)購網(wǎng)2個實例，產(chǎn)生最重要的一點思索為：關(guān)鍵精英團隊很重要，例如在企業(yè)福利這道難點上，回答正好取決于跳出來這道難點。