做人力資源資源優(yōu)化配置工作中的人，都了解薪酬制的普外設(shè)計(jì)方案技巧有薪點(diǎn)制、3E薪酬制。薪點(diǎn)制便是先費(fèi)用預(yù)算企業(yè)會(huì)分發(fā)送給員工的所有本年度薪酬信用額度，再依據(jù)職位的級(jí)別與使用價(jià)值差別標(biāo)出薪等級(jí)，以后將所有工作人員的薪等級(jí)求和，用所有薪酬信用額度除于所有薪等級(jí)，得到每一個(gè)薪點(diǎn)的薪水值，最終依據(jù)每一個(gè)人的薪等級(jí)配對(duì)出本人的薪酬；3E薪酬設(shè)計(jì)方案注重的是三均衡標(biāo)準(zhǔn)，即外界均衡(external Equity)、內(nèi)部均衡(internal Equity)、個(gè)人均衡(personal or inpidual Equity)的標(biāo)準(zhǔn)，融合崗位價(jià)值剖析而設(shè)計(jì)方案，這兒的難題是這3E中間存有著分歧，讓某一個(gè)E均衡了，別的2個(gè)E不一定可以均衡，或是讓2個(gè)E均衡了，第三個(gè)E不一定能均衡，3E方法便是應(yīng)用電子計(jì)算機(jī)專用工具，對(duì)外界、內(nèi)部和個(gè)人的取值開展調(diào)節(jié)，最終做到3E的穩(wěn)定平衡。這種便是一般的薪酬設(shè)計(jì)方案方法，一般全是二者與此同時(shí)應(yīng)用、模糊不清融合，最終做到人為因素認(rèn)可就可以了。

做薪酬設(shè)計(jì)方案較難的并不是選用哪一種薪酬設(shè)計(jì)方案方法及其怎樣開展設(shè)計(jì)過程的調(diào)節(jié)。最重要的是，在一切一個(gè)公司動(dòng)薪酬全是較為頭痛的事，人力資源管理主管或主管一般都沒有啟動(dòng)權(quán)和決策權(quán)，這一支配權(quán)在公司的老板那邊。即便 老板早已觀念到薪酬比較嚴(yán)重的不科學(xué)，乃至提出要求人事部的技術(shù)專業(yè)工作人員設(shè)計(jì)方案新的薪酬管理體系，但最后結(jié)果都是會(huì)以小產(chǎn)而結(jié)束，由于調(diào)節(jié)薪酬就代表著要從老總那邊多取出錢來分派，動(dòng)老總的乳酪就相當(dāng)于動(dòng)老總的命根啊。

精湛的人力資源管理主管依據(jù)員工的規(guī)定和公司薪酬的現(xiàn)況，是能夠明確提出薪酬改革創(chuàng)新的。這兒的關(guān)鍵是一定要以產(chǎn)出率為標(biāo)準(zhǔn)，即先跟老總剖析將怎樣開展薪酬調(diào)節(jié)，其結(jié)果會(huì)給公司產(chǎn)生是多少經(jīng)濟(jì)效益的提高，并且不必構(gòu)想一步到位，跟老總說先開展適度的調(diào)節(jié)，看產(chǎn)出率的結(jié)果，假如結(jié)果在預(yù)估以內(nèi)或是大大的超出了預(yù)估，就進(jìn)一步調(diào)節(jié)及時(shí)。假如你的剖析能說動(dòng)老總或是觸動(dòng)老總，你的薪酬調(diào)節(jié)就成功了一半，假如在第一步執(zhí)行后獲得了預(yù)估的結(jié)果，你的薪酬調(diào)節(jié)就得到了所有的取得成功。它是普外設(shè)計(jì)方案的較大 的阻礙，也是做薪酬調(diào)節(jié)最重要的埋下伏筆。實(shí)際上，你到底是用薪點(diǎn)制或是3E制，老總壓根不關(guān)注，由于這些必然太技術(shù)專業(yè)太關(guān)鍵點(diǎn)了，老總關(guān)注的便是能否對(duì)產(chǎn)出率大量的經(jīng)濟(jì)效益有協(xié)助，不然就壓根不允許，而一旦準(zhǔn)許以后，在離開了越雷池以后成功了，老總便是咧開嘴笑，對(duì)于你用什么方法設(shè)計(jì)方案早已不重要了。

由此可見，做薪酬設(shè)計(jì)方案和薪酬調(diào)節(jié)，最先必須有濃厚的消化內(nèi)科基本功即把握住實(shí)質(zhì)的說服技巧，它是得到容許的前提條件;次之必須較為精湛的普外方法，它是把獲得準(zhǔn)許的事兒保證員工令人滿意的方式。假如老總令人滿意了，才能夠調(diào)節(jié)，假如員工令人滿意了，調(diào)節(jié)才會(huì)出現(xiàn)實(shí)際效果，它是緊密聯(lián)系的2個(gè)層面。

此外，還有沒有別具一格的薪酬設(shè)計(jì)方案方法呢?有，并且已經(jīng)付諸行動(dòng)呢。這并不，這幾天我也接到2個(gè)臥底匯報(bào)幫我的基本上是獨(dú)一無二的、獨(dú)一無二的薪酬設(shè)計(jì)方案方法，設(shè)計(jì)師全是公司的老總。

一個(gè)薪酬管理體系是胃口導(dǎo)向性型(Appetite Oriented)的管理體系，來自于四川自貢的飛馬基本建設(shè)項(xiàng)目企業(yè)。該企業(yè)原來施工人員300多的人，因?yàn)榻谟唵瘟烤拊?，急缺大量的施工人員。這些人全是干力氣活的，扛混凝土包、沙包、建筑鋼筋、墻面磚，必須非常好的精力。企業(yè)負(fù)責(zé)人招騁的在招募了200個(gè)新的職工以后，分為40人一組開展持續(xù)三天的學(xué)習(xí)培訓(xùn)，每一組由不一樣的管理人員照顧，并用心紀(jì)錄每一頓飯時(shí)每一個(gè)職工的主攝取量。三天之后，測(cè)算每一個(gè)職工的均值正餐量，以每公斤胃口2000元的薪酬規(guī)范給每一個(gè)職工定薪。那樣，有的職工月薪僅有1500元，有的做到3800元。自然，事前是沒有告知每一個(gè)職工她們的工資與胃口相關(guān)的。怎么會(huì)是那樣呢？老總的表述是，力氣活干得怎么樣，就看職工能不能吃，能吃才會(huì)會(huì)干，不能吃的精力便會(huì)差，干活兒便會(huì)少一些，因此薪酬便會(huì)相對(duì)性少一些。

另一個(gè)薪酬管理體系是身型休重導(dǎo)向性型(Figuer-weight Oriented)的管理體系，來自于黑龍江漠河的紅狼快遞搬遷公司。這一企業(yè)比建筑工程公司少了許多人，所有裝卸工人但是50人。近期中蘇邊境貿(mào)易因?yàn)闅夂罨嘏F(xiàn)行政策解除凍結(jié)等緣故，業(yè)務(wù)流程俱增了許多，急缺招騁一批裝卸工人，標(biāo)準(zhǔn)是1.7米之上。她們的定薪標(biāo)準(zhǔn)類似飛馬但比飛馬要快速得多，立即對(duì)每一個(gè)估測(cè)后招聘面試達(dá)標(biāo)的工作人員開展休重和身高測(cè)量，得到一個(gè)休重除于個(gè)子的比率(xKg/公分)。比率在0.43的標(biāo)準(zhǔn)工資定在2400元，每多或每少0.04(不夠一部分按此規(guī)范測(cè)算)就降低50元。那樣身材過瘦的和休重過肥的薪酬都是會(huì)比體重標(biāo)準(zhǔn)拿得少。老總的表述也有些道理，過瘦的人與過胖的人一樣，都?xì)w屬于不健康者，其精力專業(yè)能力都是會(huì)減少，包含其協(xié)調(diào)能力和運(yùn)作速率都是會(huì)降低，因此就應(yīng)當(dāng)拿得過少一些。

天下之大，千奇百怪。有一些獨(dú)特的領(lǐng)域竟然既無需薪點(diǎn)制也無需3E薪酬制，立即用與體質(zhì)有關(guān)的要素做為考量工資收入的規(guī)范，一樣能獲得貫徹落實(shí)。這就類似以前產(chǎn)生在書籍交易銷售市場(chǎng)的規(guī)則一樣，不依照標(biāo)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，立即過磅稱重，也類似賭錢場(chǎng)中點(diǎn)錢無需數(shù)，只是立即用直尺量一樣。

來看，無論是白貓或是黑貓，抓到耗子便是好貓，這句話胡適式的實(shí)證主義哲學(xué)思想在薪酬管理體系也一樣獲得了認(rèn)證，無論薪點(diǎn)或是E點(diǎn)，能讓老總實(shí)行又能讓員工接納的便是好一點(diǎn)。