要設計方案出有效科學研究的薪酬管理體系和薪酬規(guī)章制度，一般要歷經下列好多個流程：

第一步：崗位分析

如同在刊發(fā)上一期所提及的，崗位分析是明確薪酬的基本。融合公司經營目標，公司高管要在業(yè)務流程剖析和工作人員剖析的基本上，確立部門職能和崗位關聯(lián)，人事部和各單位負責人協(xié)作撰寫職位說明書。

第二步：崗位點評

崗位點評(崗位評定)重在處理薪酬的對里公平公正難題。它有兩個目地，一是較為企業(yè)內部每個崗位的相對性必要性，得到崗位級別編碼序列;二是為開展薪酬調研創(chuàng)建統(tǒng)一的崗位評定規(guī)范，清除不一樣公司間因為職業(yè)名稱不一樣、或即便職業(yè)名稱同樣但具體工作標準和工作職責不一樣所造成的崗位難度系數(shù)差別，使不一樣崗位中間具備對比性，為保證薪水的公平公正打下基礎。它是崗位分析的當然結果，另外又以職位說明書為根據(jù)。

崗位點評的方式 有千百種。非常復雜和科學研究的，是記分比較分析法。它最先要明確與薪酬分派相關的點評因素，并給這種因素界定不一樣的權重值和成績。在國際性上，較為時興的如Hay方式和CRG方式，全是選用對崗位使用價值開展量化分析評定的方法，從三大因素、數(shù)個子要素層面對崗位開展全方位評定。不一樣的資詢公司對點評因素有不一樣的界定和相對應得分。

科學研究的崗位評價指標體系是根據(jù)考核評價各層面要素得到級別工資，而不是簡易地與職位掛勾，這有利于處理“做官”與“當權威專家”的級別差別難題。例如，高級技術工程師并不一定比技術性研發(fā)部門主管的級別低。前面一種重視于技術水平與自主創(chuàng)新能力，后面一種重視于管理方法難度系數(shù)與綜合能力，二者各有千秋。

大中型企業(yè)的崗位級別有的高達17級之上，中小型企業(yè)多選用11～15級。國際性上有一種發(fā)展趨勢是減級增距(Broadbanding)，即企業(yè)內的崗位級別正慢慢降低，而薪水極差越來越更高。

第三步：薪酬調研

薪酬調研重在處理薪酬的對外開放競爭能力難題。企業(yè)在明確工資待遇時，必須參照人力資源市場的工資待遇。公司能夠授權委托較為技術專業(yè)的資詢公司開展這些方面的調研。外資企業(yè)在挑選薪酬調研資詢公司時，通常集中化在美國商會、William Mercer(偉世咨詢顧問)、Watson Wyatt(華信惠悅)、Hewitt(翰威特)、德勤公司等幾個的身上。一些私營的薪酬調查機構已經盛行，但調研數(shù)據(jù)信息的抽樣和崗位界定都還不夠健全。

薪酬調研的目標，最好挑選與自身有競爭關系的公司或同業(yè)競爭的相近公司，關鍵考慮到員工的外流動向和招騁來源于。薪酬調研的數(shù)據(jù)信息，要有上本年度的薪酬提高情況、不一樣薪酬構造比照、不一樣崗位和不一樣等級的崗位薪酬數(shù)據(jù)信息、獎勵金和福利情況、長期性鼓勵對策及其將來薪酬行情剖析等。

僅有選用同樣的規(guī)范開展崗位評定，并分別給予真正的薪酬數(shù)據(jù)信息，才可以確保薪酬調研的精確性。在報刊和網址上，常常能見到“xx崗位薪酬大解密”這類的文章內容，其數(shù)據(jù)信息多帶有隨機抽樣的成份，精確性很非常值得猜疑。即便是我國衛(wèi)生行政部門的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，也不可以替代薪酬調研作為定薪的根據(jù)。

第四步：薪酬精準定位

在剖析同業(yè)競爭的薪酬數(shù)據(jù)信息后，必須做的是依據(jù)企業(yè)情況采用不一樣的薪酬水準。

危害公司薪酬水準的要素有多種多樣。從公司外界看，我國的宏觀經濟政策、通脹、領域特性和領域市場競爭、優(yōu)秀人才供貨情況乃至外幣匯率的轉變，都對薪酬精準定位和薪水提高水準有不一樣水平的危害。在公司內部，營運能力和第三方支付工作能力、工作人員的素養(yǎng)規(guī)定是決策薪酬水準的首要條件。企業(yè)發(fā)展趨勢環(huán)節(jié)、優(yōu)秀人才稀有度、招騁難度系數(shù)、公司的銷售市場知名品牌和整體實力，也是關鍵影響因素。

同市場定位類似的是，在薪酬精準定位上，企業(yè)能夠挑選領跑對策或追隨對策。薪酬上的引領者不一定是知名品牌最響的公司，由于知名品牌響的公司能夠借助其綜合性優(yōu)點，無須耗費最大的薪水也很有可能尋找最好是的優(yōu)秀人才。通常是這些錢多無處花的后來居上容易選用高薪職位對策。他們好幾處在初創(chuàng)期或迅速發(fā)展期，投資人想要用錢財買時間，期待根據(jù)挖到一流人才來迅速拉進與大佬公司的差別。