許多企業(yè)公司員工福利平臺(tái)都存在著老帶新的難題，有經(jīng)驗(yàn)的老員工一般不愿培養(yǎng)新員工，不愿與他人分享自己的經(jīng)驗(yàn)，更別提傾囊相授了。那為什么不愿帶新人呢？但是，歸根結(jié)底，各種原因不外乎投入產(chǎn)出比不高。下一步公司員工福利平臺(tái)將為您詳細(xì)解讀。

一是企業(yè)公司員工福利平臺(tái)沒有相應(yīng)的新員工培養(yǎng)激勵(lì)機(jī)制，在咨詢過程中發(fā)現(xiàn)一些企業(yè)，希望新員工入職后能有快速成長(zhǎng)，因此制度出臺(tái)，要求新員工入職后，指定專門的師傅進(jìn)行培養(yǎng)。但實(shí)際情況是，老員工并不真正關(guān)注新員工的發(fā)展，除非新員工的性格非常貼近師傅，師傅認(rèn)同后才會(huì)認(rèn)真培養(yǎng)。

還有就是公司員工福利平臺(tái)激勵(lì)機(jī)制不能吸引老員工承擔(dān)培養(yǎng)新員工的責(zé)任，特別是在一些成長(zhǎng)周期較長(zhǎng)的銷售行業(yè)，因?yàn)樵谒麄兛磥?，我花這么長(zhǎng)時(shí)間培養(yǎng)一個(gè)新員工，把他培養(yǎng)出來給我?guī)淼暮锰庍€不如我花這個(gè)時(shí)間去挖掘新客戶。那么，在這種情況下，我們應(yīng)該建立什么樣的激勵(lì)機(jī)制來促進(jìn)老帶新，促進(jìn)企業(yè)人才梯隊(duì)的建設(shè)呢？

在這里，我們需要區(qū)分培訓(xùn)對(duì)象，即能直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益的人和不能直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益的人。對(duì)于第一類人來說，績(jī)效傭金是最直接、最有效的激勵(lì)方式。培養(yǎng)的學(xué)徒越多，能力越強(qiáng)，個(gè)人能獲得的經(jīng)濟(jì)回報(bào)就越多。對(duì)于第二類人來說，由于沒有直接的經(jīng)濟(jì)產(chǎn)出，人才培養(yǎng)激勵(lì)方式需要改變，人才培養(yǎng)與薪酬之間需要間接相關(guān)。

所以首先，對(duì)于第一類能直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益的人來說，我們應(yīng)該如何激勵(lì)老員工帶新員工，避免教徒餓死師傅？

一開始，先講一個(gè)關(guān)于貓和老虎的小故事。貓咪很有能力，有很多技能，希望能提高自己技能的老虎聽到貓咪的技能后，來拜師學(xué)藝，而貓咪覺得老虎骨骼驚奇，是一種可造之材就答應(yīng)了。過了一會(huì)兒，老虎從貓身上學(xué)到了很多真正的技能。感覺到自己已經(jīng)學(xué)到了貓咪的全部技能之后，想著如果只有我一個(gè)人有這些技能那么好。所以老虎撲向貓咪，貓咪無論怎樣逃跑，都無法擺脫老虎的追殺，因?yàn)槔匣⒌募寄苁秦堖湟皇纸坛鰜淼陌?。最后貓咪爬到樹上，老虎卻不會(huì)爬樹。聰明的貓咪慶幸自己留下了這只手，保住了自己的命。許多當(dāng)師傅的人為了以后防止徒弟反水，總是留著一只手，最后當(dāng)徒弟的人往往很難得到師傅毫無保留的真?zhèn)?，出現(xiàn)了一代不如一代的結(jié)局。那怎樣搭配這個(gè)僵局呢？

在此我們可以借鑒下韓都衣舍的做法，一直以來，韓都衣舍的小組制度都受到社會(huì)各界的研究和分析，而韓都衣舍也鼓勵(lì)小組分裂，這樣才能始終保持企業(yè)的活力。所以，為什么每一位領(lǐng)導(dǎo)都愿意把自己培養(yǎng)的得力干將分開呢？由于韓都衣舍仍然存在著提成培養(yǎng)費(fèi)，這一制度規(guī)定，如果一個(gè)小組的成員分開，重新組建立一個(gè)新的小組，那么他作為一個(gè)新小組的領(lǐng)導(dǎo)，就需要向原來的領(lǐng)導(dǎo)支付一年的培養(yǎng)費(fèi)，也就是說，每個(gè)月要把自己10%的獎(jiǎng)金分給原來的領(lǐng)導(dǎo)。受此制度的激勵(lì)，原來的領(lǐng)導(dǎo)也愿意將小組成員分開，因?yàn)榉珠_后，他又多了一份收入，教徒弟餓死師傅的困境也迎刃而解。

看到韓都衣舍的小組分裂的激勵(lì)，我們?cè)僖淮螌⒛抗廪D(zhuǎn)向被我們吃上市的海底撈是如何刺激店長(zhǎng)發(fā)展能夠開店的徒子徒孫的。

海底撈把店長(zhǎng)的收入和徒弟的餐廳聯(lián)系起來，鼓勵(lì)他們培養(yǎng)更有才華的店長(zhǎng)。

在其經(jīng)理的薪酬收入中，設(shè)定了以下傭金比例供經(jīng)理選擇:

答:管理餐廳利潤(rùn)的2.8%

b:管理餐廳利潤(rùn)的0.4%，弟子管理餐廳利潤(rùn)的3.1%，弟子管理餐廳利潤(rùn)的1.5%

在這里我們可以看到，A選項(xiàng)永遠(yuǎn)是經(jīng)濟(jì)來源，只能靠自己的經(jīng)營(yíng)，單店的利潤(rùn)肯定會(huì)有一定的上限。雖然B選項(xiàng)從自己的店鋪只能享受0.4%的利潤(rùn)，但經(jīng)理可以從徒弟甚至徒弟的餐廳獲得比經(jīng)營(yíng)自己的餐廳更高的利潤(rùn)百分比。這種方式的傭金池不僅限于個(gè)人單店的發(fā)展，還有很多徒弟和徒弟經(jīng)營(yíng)的店鋪。就長(zhǎng)期收入而言，一目了然。

海底撈以師徒制的方式綁定店內(nèi)利益，引導(dǎo)各店長(zhǎng)多培養(yǎng)獨(dú)擋一面的店長(zhǎng)，讓海底撈的市場(chǎng)份額得到更大的提升。

同時(shí)，海底撈還任命15名曾擔(dān)任店長(zhǎng)或有餐廳工作經(jīng)驗(yàn)的資深人士擔(dān)任教練，由他們指導(dǎo)和支持店鋪，而這些教練的薪酬與整體利潤(rùn)增長(zhǎng)掛鉤。

以德云社為例，作為目前最受歡迎的相聲社團(tuán)，其培養(yǎng)機(jī)制是在初期繳納學(xué)費(fèi)，由師傅傳道授業(yè)。學(xué)習(xí)完成后，兩年內(nèi)所有的表演費(fèi)用都由師傅收取。此后，相聲演員和社團(tuán)采取了分成制的方式，即每一場(chǎng)相聲演出的凈利潤(rùn)由演員和師傅分成，即徒弟做得越好，名聲越大，師傅得到的錢就越多，這也是德云社愿意不斷培養(yǎng)新人的原因。

認(rèn)可激勵(lì)和員工獎(jiǎng)勵(lì)。

以前我們提到的都是新人培養(yǎng)后能直接帶來經(jīng)濟(jì)效益的職位，那么針對(duì)不能直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益的職位，如各種后臺(tái)輔助職位、技術(shù)人員等，上面提到的業(yè)績(jī)抽成方式也不再適合這類人員。那我們?cè)鯓蛹?lì)管理者或老員工來培養(yǎng)新員工呢？公司員工福利平臺(tái)在此提出了兩個(gè)方案。

1.設(shè)定人員培訓(xùn)考核指標(biāo)。

這里提到的人員培養(yǎng)指標(biāo)設(shè)計(jì)也需要區(qū)分，不能直接強(qiáng)化人員培養(yǎng)的績(jī)效考核指標(biāo)。對(duì)于管理者來說，崗位職責(zé)包括人員培養(yǎng)的職責(zé)，所以在績(jī)效考核中直接加入人才培養(yǎng)的指標(biāo)也是合理的。但是對(duì)于有經(jīng)驗(yàn)的老員工來說，強(qiáng)制加入績(jī)效人才培養(yǎng)的考核指標(biāo)只會(huì)引起員工的強(qiáng)烈反對(duì)。在這種情況下，需要制定特殊人才培養(yǎng)激勵(lì)獎(jiǎng)金，給予一定的經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)，激勵(lì)老員工有動(dòng)力培養(yǎng)新員工，同時(shí)需要對(duì)其培養(yǎng)工作進(jìn)行考核，并根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放獎(jiǎng)金。

但僅憑績(jī)效考核指標(biāo)或?qū)ｍ?xiàng)人才培養(yǎng)激勵(lì)方案，并不足以保證最終人才培養(yǎng)目標(biāo)的達(dá)成，原因在于還沒有明確把人才培養(yǎng)到什么程度才能算作其培養(yǎng)工作達(dá)到預(yù)期要求。在此基礎(chǔ)上，需要明確設(shè)定人才培養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)作為衡量標(biāo)準(zhǔn)。以售前工程師為例，當(dāng)需要售前主管培養(yǎng)一名合格的售前工程師時(shí)，相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)可以是他能夠獨(dú)立承擔(dān)銷售額100萬的項(xiàng)目的售前支持。在這里，獨(dú)立和100萬銷售項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)可以避免未來評(píng)估中含糊不清的現(xiàn)象，從而保證最終培養(yǎng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.將人員培訓(xùn)納入人員晉升的基本要求。

這也是對(duì)老員工或中基層管理者培養(yǎng)新員工最常用的方法，以人才培養(yǎng)的硬性指標(biāo)要求每個(gè)人都要承擔(dān)起人才培養(yǎng)的責(zé)任。也就是說，在確定了你需要負(fù)責(zé)任的培養(yǎng)對(duì)象之后，你需要不遺余力地培養(yǎng)自己的個(gè)人能力，否則就會(huì)剝奪晉升的權(quán)利。這意味著，如果在公司承擔(dān)起帶好徒弟的責(zé)任，那也就意味著失去了晉升的機(jī)會(huì)，你永遠(yuǎn)只能經(jīng)營(yíng)自己的一畝三分地，長(zhǎng)久以來，只能依靠企業(yè)的年度調(diào)整來增加薪水，長(zhǎng)此以往只會(huì)導(dǎo)致你逐漸走向饑餓的邊緣。公司員工福利平臺(tái)這樣既能防止危機(jī)，又能為企業(yè)儲(chǔ)備足夠的人才。

首先，這很好地解決了企業(yè)的人才問題。即使有人突然退休，也不必?fù)?dān)心工作不足，很快就有人可以代替工作。

第二，能制約那些自以為是，將來可能自滿的人。由于有足夠的人能代替你，這樣的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境迫使你努力工作，提高個(gè)人能力。與此同時(shí)，作為師父的榮譽(yù)感也在一定程度上暗示了自己需要更用心地培養(yǎng)徒弟。

最后最重要的是，由于人才培養(yǎng)的要求有限，如果拒絕承擔(dān)培養(yǎng)他人的責(zé)任，就失去了晉升的機(jī)會(huì)。為了晉升，當(dāng)然要更好地培養(yǎng)繼承人，激勵(lì)你，制約你，必須前進(jìn)，追求進(jìn)步。

因此，這種將人員培養(yǎng)納入人員晉升的基本要求的方法，會(huì)迫使師父帶出更多的徒弟，層次越高，人員培養(yǎng)的難度就越大，比如一個(gè)中級(jí)設(shè)計(jì)師要想晉升為高級(jí)設(shè)計(jì)師，就需要培養(yǎng)一個(gè)設(shè)計(jì)助理來培養(yǎng)一個(gè)初級(jí)設(shè)計(jì)師，而當(dāng)一個(gè)高級(jí)設(shè)計(jì)師想要晉升為高級(jí)設(shè)計(jì)師時(shí)，相應(yīng)的人員培養(yǎng)要求就變成了需要培養(yǎng)兩個(gè)中級(jí)設(shè)計(jì)師的方法，等等。這就迫使師父不斷前進(jìn)，不會(huì)落個(gè)餓死的下場(chǎng)。