有些企業(yè)在招聘新員工時，會擔心如果不給一定標準的工資，求職者就不愿意加入公司。然而，另一方面，他們擔心給新員工過高的工資會對老員工產(chǎn)生影響，破壞原來的工資制度。在這方面，許多人力資源部認為這太難平衡了。我想和大家分享一個案例：山東一家房地產(chǎn)企業(yè)，在職員工約1800人。公司目前正處于穩(wěn)步上升階段，對人才的需求非常強勁，因此近年來新招聘的中高層工資普遍較高，高于實際貢獻。董事長非常重視這件事，幾天前特別與人力資源部開會，要求在保證人員入職的前提下合理安排工資?；蛘卟扇∈裁创胧?，在給予高薪的同時，確保入職后發(fā)揮相應的價值，否則就得不到相應的薪水。我們還嘗試了招聘人員的談工資技能、合理的定薪等方面的培訓，但目前跳槽人員望普遍較高，談工資空間較小。

有什么好方法可以解決這個問題嗎？建議如下：現(xiàn)實企業(yè)可能會遇到新員工不給一定標準工資不接受尷尬情況，難以招聘新員工，不能滿足企業(yè)需求；但如果滿足新員工當前工資要求，會影響在職員工，破壞原工資制度。一方面，為了確保后續(xù)發(fā)展需要不斷招聘新員工，另一方面，穩(wěn)定現(xiàn)有在職人員不產(chǎn)生不公平心理，因此人力資源確實難以平衡。特別是對于1800人的房地產(chǎn)企業(yè)來說，規(guī)模并不小，如果處理不當，造成大面積人員流失，企業(yè)難以承受。

差距太大，員工歸屬感降低。

企業(yè)的薪酬制度是影響員工忠誠度的重要客觀載體，薪酬金額也是員工就業(yè)的重要前提。更高的薪酬和福利更容易受到員工的關注，但不一定決定員工的忠誠度，收入和薪酬的差距在一定程度上影響了員工的忠誠度。

據(jù)統(tǒng)計，現(xiàn)階段相當一部分企業(yè)薪酬差距過大。一方面，企業(yè)由高層管理人員、中層管理人員和基層工作人員組成。工作內(nèi)容的巨大差異和薪酬體系的不完善導致這三個層次員工的薪酬差異過大；另一方面，企業(yè)員工薪酬組成要素的差異也會導致同樣的問題。部分企業(yè)高層管理人員的薪酬由股份分紅、崗位工資、津貼、獎金等項目組成。中層管理人員主要是崗位工資、津貼和獎金，基層工作人員主要是固定崗位工資和績效工資。

企業(yè)高級管理人員數(shù)量少，多為中層管理人員和基層工作人員，但往往兩部分員工工資相對較低，企業(yè)員工是企業(yè)的基礎和資本，穩(wěn)定優(yōu)質(zhì)的員工團隊將為企業(yè)發(fā)展提供無限動力，穩(wěn)定優(yōu)質(zhì)的員工團隊需要有吸引力的薪酬支持，但更重要的是企業(yè)員工的歸屬感和信任。

簡而言之，當企業(yè)員工將企業(yè)的命運與自己的命運相結(jié)合時，他們將充分發(fā)揮自己的主觀主動性，為公司的發(fā)展做出貢獻。薪酬差距過大會導致企業(yè)員工的心理失衡。高級管理人員主要參與企業(yè)發(fā)展決策，大多數(shù)企業(yè)日常管理工作由中層管理人員完成，但中層管理人員工資與高級管理人員工資差異較大，部分基層員工績效獎金較高，工資總額可能超過中層管理人員，上下工資水平大大損害部分員工的工作熱情，甚至離職、跳槽失去企業(yè)忠誠度。

如何解決？

在工資上漲的情況下，企業(yè)面臨著巨大的壓力。然而，作為一種發(fā)展考慮，它不能滿足當前人員日益增長的工資需求，不穩(wěn)定和不可避免的招聘。

一種方法：檢查當前的工資結(jié)構(gòu)是否符合實際需要，工資標準是否由企業(yè)承擔？首先，為了穩(wěn)定老員工，我們必須首先檢查當前的工資情況。年度考核優(yōu)秀人員是否有一定比例的晉升規(guī)定？是否設立了服務年限補貼工資，以減輕新員工的影響？這些工作無疑會獎勵和肯定在職員工，并激發(fā)他們的工作士氣和熱情。

另一種方法：在目前的招聘過程中，企業(yè)能否滿足新員工的高薪要求？如果無法承受，應根據(jù)實際承受能力確定新員工的工資標準；如果能承受，還應考慮在職員工是否會形成心理差距？

一是適度提高入職工資標準；

二是采取試用期相對較低的標準，根據(jù)試用性能確定正工資；

三是可以確定轉(zhuǎn)正工資，同時嚴格執(zhí)行轉(zhuǎn)正工資標準70-80%的試用工資；

四是試用期約定工資標準，成為常客后實行最低工資。這份工資不僅要考慮新員工的接受度，還要考慮不會造成老員工內(nèi)心的不平衡和意見；

第五，特殊人才可以采取特殊工資的方式，但要控制好比例和崗位范圍；

絕對公平是做不到的，適度的調(diào)整會有所改變。因此，大型企業(yè)應多方面考慮薪酬制定和調(diào)整，不能簡化，也不能因振動大而停滯不前。改變是正常的，不改變，取決于如何改變。