年尾接近，應對員工心理狀態(tài)預估的不斷穩(wěn)步發(fā)展，企業(yè)怎樣科學規(guī)范的給員工漲薪，漲薪應把握如何的標準，參照如何的規(guī)范，留意什么實際操作關(guān)鍵點，才可以具有較大 的鼓勵實際效果?這種一直是令企業(yè)管理者十分頭痛的難題。

一、企業(yè)漲薪全過程中常常存在的不足

(一)漲薪趨向均值，反映出不來關(guān)鍵員工的使用價值。許多企業(yè)尤其是國有制企業(yè)的“吃大鍋飯”狀況素來情況嚴重，就連漲薪也是簡易解決，大伙兒加得類似，反映出不來員工使用價值奉獻的區(qū)別。這些領(lǐng)導干部想著：“每個人加得都一樣多，員工該不容易有哪些念頭了吧?”這類傳統(tǒng)式的薪酬作法通常無法得到員工的認可，更不能說充分發(fā)揮其鼓勵的法律效力，乃至會引起員工尤其是工作能力強的員工的埋怨。

(二)漲薪依崗位等級而定，中低層備受嚴厲打擊。安徽省某國營企業(yè)給員工加薪后，小趙追憶說，那一次漲薪給他們的嚴厲打擊非常大，本以為自身的主要表現(xiàn)能獲得公司的認同，得到相對性較大幅的漲薪，殊不知他發(fā)覺這些崗位相仿的朋友與自身加的沒有什么差別，只需崗位越高越加到高。這類狀況在傳統(tǒng)式的國有制企業(yè)容易產(chǎn)生。國營企業(yè)“牛氣迫人”，連漲薪也是依照職務級別而定，崗位高的加的多，崗位低的就算你工作能力再強、業(yè)績考核再高，在你沒爬上上位以前，或是別寄希望于可以加多。

(三)漲薪“厚此薄彼”，毀壞團隊意識。漲薪實際上并不一定能維持員工的團隊的凝聚力，有一些情況下還會繼續(xù)因為疏忽大意，而讓企業(yè)的團隊的凝聚力不增反還低。比如，有的企業(yè)漲薪時給一些單位或崗位加到過高或過低，“厚此薄彼”趨向過度比較嚴重，這在一定水平上面引起諸多矛盾，毀壞精英團隊的團隊的凝聚力。這種分歧大概能夠 歸納為下列三種：(1)單位內(nèi)員工分歧;(2)單位間分歧;(3)員工與企業(yè)的分歧。一個矛盾激化沉沉的單位不太可能是一個高團隊的凝聚力的單位，沒有團隊的凝聚力的精英團隊也不太可能是一個效率高的精英團隊。精英團隊失去團隊的凝聚力，沒了效率高，這也許并不是一切一個企業(yè)管理人員想要見到的結(jié)果。

(四)將漲薪當萬能藥，忽略精神激勵。薪酬體制是一門科學研究，另外也是一門造型藝術(shù)，應用恰當?shù)迷捘軌?不斷加強員工的主動性和想像力，能夠更好地為企業(yè)服務項目，組成互利共贏的局勢。相反，則會讓員工對企業(yè)覺得心寒。有一些老總嘗到漲薪對員工鼓勵的好處后，深陷了對漲薪的“癡迷”，總是用漲薪來鼓勵員工，而忽略了員工的精神激勵。

(五)漲薪方式背馳企業(yè)文化藝術(shù)，相對性業(yè)績考核沒有升高。企業(yè)的薪酬系統(tǒng)軟件應該是與公司的企業(yè)文化藝術(shù)相互配合的。與企業(yè)文化藝術(shù)相背馳的漲薪方式，在薪酬系統(tǒng)軟件中就不可以具有鼓勵員工的功效;而與企業(yè)文化藝術(shù)相一致的漲薪方式，能夠 具有提升企業(yè)文化的作用。企業(yè)文化藝術(shù)又決策和危害著薪酬系統(tǒng)軟件，一個好的薪酬系統(tǒng)軟件或漲薪方式務必與企業(yè)文化藝術(shù)合演。比如，針對趨向于產(chǎn)生本人觀念極強的企業(yè)文化藝術(shù)，應當選用突顯績效獎金的漲薪方式。

(六)權(quán)威性不夠。任意式的內(nèi)部薪酬交涉，危害了薪酬的權(quán)威性。薪酬變成何時都能夠提規(guī)定、什么人都能夠提規(guī)定的隨機性話題討論。

(七)欠缺統(tǒng)一的薪酬規(guī)范和嚴苛的步驟，造成 薪酬調(diào)節(jié)無法保證公平公正。沒有公平公正的薪酬調(diào)節(jié)不僅起不上鼓勵功效，乃至對員工斗志和可靠性會造成毀壞功效。

二、漲薪應遵照的標準

一般而言，漲薪應遵照以下標準：

(一)薪酬的內(nèi)部公平公正或是內(nèi)部一致性。這類較為所關(guān)心的是一家企業(yè)內(nèi)部的不一樣崗位中間的薪酬比照難題;

(二)薪酬的外界公平公正或是外界競爭。反映為員工將自己的薪酬與在別的企業(yè)中從業(yè)一樣工作中的員工所得到的薪酬中間的較為;

(三)業(yè)績考核酬勞的公平公正。這類較為關(guān)鍵反映在，員工是不是覺得雖然自身所做的工作中與別的員工同樣或相近，可是在業(yè)績考核出色、業(yè)績考核一般及其業(yè)績考核欠佳的人中間是不是存有有效的漲薪差別;

(四)薪酬的因人有所不同的標準。人際關(guān)系理論并不是平均主義，人的工作能力是有區(qū)別的，人的收益也應當有區(qū)別。一樣，漲薪也應反映出員工中間的區(qū)別。

三、漲薪的防范措施―――怎樣漲薪更合理

(一)創(chuàng)建科學研究的漲薪標準和規(guī)范。漲薪應遵照一定的標準，如平等原則、業(yè)績考核標準、使用價值標準等。企業(yè)要創(chuàng)建一個科學研究的漲薪規(guī)章制度，要有相對應的漲薪標準和規(guī)范，才可以對員工具有鼓勵功效，才可以真真正正反映關(guān)鍵員工的使用價值。如能夠 創(chuàng)建工作人員擔任素養(yǎng)規(guī)范。工作人員擔任素養(yǎng)規(guī)范最先讓公司在用工上占據(jù)主動。員工要想與公司討論薪酬，以前就得先談一談自身是不是合乎職位的擔任規(guī)范?！稄膬?yōu)秀到卓越》中的科學研究覺得：“給員工付是多少薪酬、怎樣付薪并并不是主要難題，重點在于公司是不是將薪酬交給了適合的人。”

(二)遵照經(jīng)濟規(guī)律，不必違反人力資源銷售市場的經(jīng)濟規(guī)律。企業(yè)的稅收制度也要完成與工作績效考核的合理掛勾，漲薪的功效才得到充分發(fā)揮，主要表現(xiàn)在一套健全的考評管理體系，尤其是這些無法量化分析的工作中，要有合理的考評方式，那樣就可以依據(jù)業(yè)績考核明確漲薪力度。以績效考評為基本的績效考核工資，理論上具備較大 的激勵，一樣的，以業(yè)績考核為基本的漲薪計劃方案，既能反映客觀性平等原則，又能最大限度地推動員工中間的市場競爭。公司應改革創(chuàng)新漲薪規(guī)章制度，不斷創(chuàng)新的薪酬核心理念。僅有從源頭上更改規(guī)章制度，創(chuàng)建與業(yè)績考核掛勾的漲薪計劃方案，才可以避免出現(xiàn)相近的“一刀切”狀況，完成科學規(guī)范的漲薪。

(三)開展崗位評定。崗位評定重在處理薪酬的內(nèi)部公平公正難題。它有兩個目地。一是較為企業(yè)內(nèi)部每個崗位的相對性必要性，得到崗位級別編碼序列;二是為開展薪酬調(diào)研創(chuàng)建統(tǒng)一的崗位評定規(guī)范，使不一樣崗位間具備對比性。為保證漲薪的公平公正，崗位評定中應完成不一樣職位中間的公平公正。企業(yè)依據(jù)崗位價值和對企業(yè)的貢獻率漲薪，才可以處理內(nèi)部不合理難題。崗位評定處理的是崗位的相對性使用價值，對崗不對人會;而考評處理的是員工銷售業(yè)績，對人不對崗。漲薪的根據(jù)主要是員工的工作績效考核，員工的工作能力和銷售業(yè)績，并一定要在考評中充分體現(xiàn)。根據(jù)銷售業(yè)績來提高薪水，用事實說話，員工不滿意的狀況會降低很多。

(四)人事部門應創(chuàng)建包括多種多樣鼓勵方式的對策。人的追求是多層面的，物資供應要求僅僅最少層級的要求，因此只靠漲薪的功效是比較有限的。實行“人的本性”管理方法，從一個全新升級的視角―――人的本性考慮，獲得激起大家行動身后真真正正的驅(qū)動力原動力。專家學者發(fā)覺，困境、殊榮、重任、市場競爭、溝通交流、存活、興趣愛好和室內(nèi)空間能帶來大家最強勁的執(zhí)行力。根據(jù)這8種驅(qū)動力原動力，管理人員能夠 開發(fā)設計出許多的激起員工激情的非市場方式，員工在接到激起的另外，也得到了必須的精神實質(zhì)工資待遇。雖然有一些員工非常高度重視貸幣性酬勞，但伴隨著其職業(yè)發(fā)展的發(fā)展趨勢，工作能力的提升，他對別的酬勞要素的要求也會相對應提升。

(五)公司文化藝術(shù)導向性。一切制度管理都離不了企業(yè)的文化藝術(shù)導向性。企業(yè)關(guān)心哪些、價值觀念是啥，在績效考評、崗位評定等規(guī)章制度上都是會突顯反映。薪酬設計方案都不除外。漲薪應向企業(yè)關(guān)心的關(guān)鍵、重要職位歪斜，正確引導員工向企業(yè)期待的方位勤奮。另外，根據(jù)向關(guān)鍵職位歪斜，企業(yè)才可以吸引住和吸引出色員工，企業(yè)才可以完成可持續(xù)發(fā)展觀。

(六)創(chuàng)建有關(guān)的漲薪監(jiān)督制度。引進監(jiān)督制度，確保薪酬規(guī)章制度的權(quán)威性及合理實行。能夠 根據(jù)上級領(lǐng)導、平級執(zhí)行監(jiān)管。例如，核準員工業(yè)績考核以明確漲薪力度時，能夠 采用上級領(lǐng)導提議、隔級核準的方法。那樣既能夠 防止因為各個部門分歧或過多親密無間造成的太高過低分辨;另外，隔級核準也促使管理人員能夠 從更高端思考該員工的漲薪的內(nèi)部公平公正，降低比較有限視線下對機構(gòu)總體漲薪內(nèi)部均衡的忽略。

(七)事前對漲薪不張揚解決，減少期待值。在漲薪時，員工與企業(yè)中間存有細微的博奕關(guān)聯(lián)。員工理所應當?shù)仄诖剿M量高，做為企業(yè)則期待盡量地降低人工成本。怎樣才可以保證既可控制住薪酬，又能不使員工心寒?一種方式是先減少員工對漲薪的期待值，作不張揚解決。當員工發(fā)覺其實際上的漲薪力度超過其預期時，他反倒會造成一種成就感。

四、匯總

年尾漲薪對絕大部分公司而言全是一項常規(guī)性工作。聽起來沒有什么奇特的，但由于漲薪的標準、幅度與方式通常是企業(yè)經(jīng)營管理理念和價值觀念導向性的實際反映，因此 企業(yè)要把年尾漲薪升高到發(fā)展戰(zhàn)略的高寬比來考慮到，并在具體步驟中謹小慎微。