以科學研究“幸福學”出名的個人行為決策學權(quán)威專家、中歐國際工商學院行為科學理論管理中心負責人、芝加哥大學國際商學院名譽教授奚愷元(ChristopherK.Hsee)對“如何提高員工的幸福感”這個問題有他的解釋。在中歐國際工商學院為100多位高級人力資源管理管理人員上臺演講時，奚愷元教給了送禮禮品和給員工獎賞的造型藝術(shù)，他把他們梳理為十大標準。

第一條標準：說要的比不上要想的。

新年快到。企業(yè)想為每一位員工送上一份禮。這里有三種挑選：800元紅包、800元提單和800元上海市高級時尚購物場地抵扣券。該送哪一種好呢?

回答好像是盡人皆知的：送現(xiàn)錢。有錢了想要怎么花就怎么花。

可是實際上狀況正好相反，哪一種挑選能使接納禮品的人最開心呢?是送“上海外灘3號”的抵扣券。假如你要送禮禮品，那么就不必去問另一方需要什么，假如問了另一方，另一方一般要說是這些好用的物品，但獲得好用的物品并不會使他(她)最開心。最令人開心的事情是來到這些自身想要去但又沒有托詞去的地區(qū)、擁有自身要想但過意不去去買去用的物品。

第二個標準：加薪比不上發(fā)獎金。

倘若你如今的年收入是10萬余元RMB，如今企業(yè)讓你2個挑選：第一種：維持你如今的工資待遇，但每一年經(jīng)常性地讓你幾回獎勵金，獎勵金總金額為1萬余元RMB;第二種：將你的薪水再漲11萬余元RMB。你怎么選?

一般人都是會選第二種，但實際上經(jīng)常性給獎勵金反倒會比加薪更讓員工高興。

社會心理學告知大家一種普遍狀況，稱為“適應能力”：人一開始很有可能會對某事情比較敏感，但時間一長，就融入了，也便是你對這東西敏感性減少了。例如剛進沖印照片的暗室時你很有可能會不習慣里邊的紅色，但過去了一段時間后你也就不感覺什么了。

每一次給獎勵金，都給了員工一種刺激性，尤其是經(jīng)常性地發(fā)獎金，產(chǎn)生的幸?？鞓犯?jīng)常而長久。第二種則是一開始加薪時高興，但時間長了就沒有什么覺得了。

說加薪比不上給獎勵金的另一個緣故是，萬一企業(yè)財務狀況不太好，你需要降薪水時員工就更不高興了。而給獎勵金有兩個益處：給獎勵金時員工更高興，不給時員工不會那麼痛楚，企業(yè)還可以有回轉(zhuǎn)的空間。

可是如果你是領(lǐng)域中唯一一個發(fā)獎金不加薪的企業(yè)，而其他企業(yè)廣泛加薪，通常會使你的員工流到其他企業(yè)去，因而最好是的結(jié)果是不僅你的企業(yè)推行這類規(guī)章制度，并且全部領(lǐng)域都造成這類轉(zhuǎn)換。(因此 ，必須大量的人來學習培訓“幸福學”，既讓企業(yè)劃算，又使員工令人滿意。)

第三條標準：公布比不上不公布。

那麼，薪水要公布嗎?不僅不可以公布，并且不可以讓員工相互之間探聽，你需要有規(guī)章制度牽制這類個人行為，例如誰探聽就扣誰的獎勵金。

為何薪水不可以公布?最先，人通常都固執(zhí)己見，總覺得自身比他人好。例如很多人看自身的相片，總愛說自身“不上照”，這聽上來好像謙虛的話，但實際上是固執(zhí)己見的主要表現(xiàn)，你的言外之意便是：我比相片好看。

在薪水不公布的狀況下，每一個企業(yè)主管都是會覺得自身比他人干得好，通常虛高自身相對性于他人的薪水?？墒羌偃缙髽I(yè)挑選公布薪水，結(jié)果如何?每一個主管都感覺自身奉獻比他人大，但發(fā)覺薪水并不是最大的，他會規(guī)定加薪。結(jié)果大家都去吵著加薪，最終盡管加了，但相對性工資待遇沒有轉(zhuǎn)變，企業(yè)多花了錢，大伙兒卻或是不高興。

第四條標準：小獎比不上不獎。

一般的意識覺得：要別人做一件事，給物質(zhì)刺激總比什么也不給強。但實際上，許多情況下，給物質(zhì)刺激比不上不給任何東西，尤其是當物質(zhì)刺激小的時候。

來聽一聽那樣一個故事：一位老人住在農(nóng)村悠然自得，但是群小孩打擾到他的寧靜，她們向他扔石塊跟他搗亂。老年人很氣憤，但斥責仍趕不動小朋友們。該怎么辦?老年人想到了一個方法，小朋友們一來，老年人笑瞇瞇地說：我挺喜愛你們來這兒幫我消遣，那樣吧，你們每一次來，我給大家1塊錢。

小朋友們很開心，每天來。過去了幾日，老年人對小朋友們說：我沒給那麼多少錢了，之后你們每一次來，我給大家5角錢。小朋友們一聽，那么千里迢迢來才拿5角錢，之后從此不來了。

做一件事，通常是有本質(zhì)驅(qū)動力來促進的。小朋友們來老年人住地一開始是好玩兒，之后便是為了更好地經(jīng)濟發(fā)展酬勞了。而一件事一旦夾雜了經(jīng)濟發(fā)展權(quán)益，那么就難以返回做這件事情的初心了。此刻，要鼓勵別人辦事，除非是給與和這件事情相符合的鼓勵，假如你需要給的外在刺激性并不大，乃至會一點一點摘掉，那還比不上不給。

第五條標準：小罰比不上不罰。

它是產(chǎn)生在非洲一家幼稚園的真實事件：幼兒園教師期待父母們在下午三點以前把小孩領(lǐng)回家了，但總會有那麼一部分父母珊珊來遲，老師們不高興，便向幼兒園園長體現(xiàn)，幼兒園園長想到的方法是：給晚來的父母一點代表性的處罰。幼兒園園長怕處罰過重，危害與父母的關(guān)聯(lián)，因此 明確出來的處罰是：晚來一個小時，扣幾塊錢錢。

結(jié)果如何呢?晚來的父母卻提升了，由于多花幾塊錢錢就能讓幼稚園幫助多照顧一個小時小孩，父母們感覺劃得來。

幼稚園發(fā)覺管理決策做不對，趕忙取消了這一處罰，結(jié)果晚來的父母就大量了?！坝字蓤@完全免費為我照顧小孩，不妨一試呢?”父母們都那么想。

你看看，要不不罰，要罰就應當大罰，如果是小罰，那還比不上不罰。