依據(jù)公司現(xiàn)實狀況和公司發(fā)展趨勢必須，公司的績效考核工資分派可選用下列多種多樣方法分派：

一：僅對員工本人明確績效考核工資信用額度開展考評和分派

假如公司沒法按運營經(jīng)濟效益或其他有效的方法核準每月可分派績效考核工資總金額，但員工現(xiàn)有明確績效考核工資信用額度(默認設置該信用額度合理有效)的狀況下，本計劃方案僅能對該信用額度開展考評，即：

員工月度實得績效考核工資=員工明確績效考核工資信用額度×員工考評指數(shù)

該計劃方案中，員工的績效考核工資既不與公司經(jīng)濟效益掛勾，都不與單位銷售業(yè)績相關，僅在于自身的考評指數(shù)，除非是他的考核在一百分之上，不然，難以取得明確績效考核工資的全額的。

二：在計劃方案一的基本上考慮到與公司總的運營經(jīng)濟效益掛勾

假定公司能夠依照公司運營經(jīng)濟效益或其他有效的方法核準公司每月可分派績效考核工資總金額的狀況下，則可在以上計劃方案一的基本上，讓員工的績效考核工資與公司總的運營經(jīng)濟效益掛勾，分配方式以下：

員工月度實得績效考核工資=員工明確績效考核工資信用額度×員工考評指數(shù)×公司經(jīng)濟效益指數(shù)

在其中，公司經(jīng)濟效益指數(shù)=月公司可分派績效考核工資總金額÷公司明確績效考核工資總金額

公司明確績效考核工資總金額=∑(員工明確績效考核工資信用額度)

該計劃方案中，員工的績效考核工資雖與公司經(jīng)濟效益和個人業(yè)績掛勾，但仍與單位銷售業(yè)績相關。在臨時沒法按這類方法的費用預算和結(jié)轉(zhuǎn)的狀況下，月度績效考核工資總金額可先由公司領導干部依據(jù)公司月度總體目標和經(jīng)濟效益的完成狀況立即核準。

三：在計劃方案二的基本上再考慮到與單位銷售業(yè)績掛勾

假如員工績效考核工資要與單位銷售業(yè)績掛勾，則績效考核工資最先必須依據(jù)單位考核在單位間開展一次分派，隨后再依據(jù)員工考評狀況在單位內(nèi)開展二次分配。

(一)單位績效考核工資分派(一次分派)

單位月度績效考核工資總金額=公司可分派月度績效考核工資總金額/[∑(單位權(quán)重計算使用價值×單位月度考評指數(shù))]×某單位權(quán)重計算使用價值×該單位月度考評指數(shù) 某單位月度獎罰分明額度

(二)員工績效考核工資分派(二次分配)

員工月度實得績效考核工資=單位可分派月度績效考核工資總金額/[∑(員工崗位價值指數(shù)×該職位員工總數(shù)×員工月度考評指數(shù))]×某崗位價值指數(shù)×該職位員工月度考評指數(shù) 某員工月度獎罰分明額度

該計劃方案中，考慮到不一樣單位和不一樣職位的工作中使用價值不一樣，必須采用單位權(quán)重計算使用價值指數(shù)和員工崗位價值指數(shù)。在其中，

單位權(quán)重計算使用價值指數(shù)=∑(該單位員工崗位價值指數(shù)×該職位員工總數(shù))

崗位價值指數(shù)必須根據(jù)崗位分析造成，而崗位分析是薪酬管理體系設計方案的關鍵基本工作中之一(薪酬管理體系必須依據(jù)崗位價值指數(shù)開展薪級工資評定)，不屬考評管理體系的范圍。未做專業(yè)點評以前，可選用“崗位價值指數(shù)=員工薪水÷平均薪水”來測算。假如公司覺得目前員工薪水信用額度及其由此測算的使用價值指數(shù)均不科學得話，則必須根據(jù)再次開展薪酬設計方案加以解決。

在該計劃方案中，公司將績效考核工資最先分派到單位，再由單位分派到員工。同前邊的計劃方案對比，員工的績效考核工資不僅與公司總的運營經(jīng)濟效益和員工自身的考評指數(shù)相關，另外也與單位銷售業(yè)績相關，力度還要大很多。且績效考核工資總金額徹底可控性，并能全自動將業(yè)績考核差的員工的績效考核工資立即遷移到業(yè)績考核好的員工，員工的績效考核工資不能確立預料。

四：在計劃方案三的基本上考慮到將業(yè)務經(jīng)理與員工的考評和績效考核工資分離開展

一般，業(yè)務經(jīng)理均是與員工一起分派獎勵金，那樣非常容易造成 業(yè)務經(jīng)理在考評員工和解決個人得失時進退兩難。那麼，將業(yè)務經(jīng)理的考評和分派放進公司層，使之與員工考評和分派分離，能夠讓業(yè)務經(jīng)理的權(quán)益與員工權(quán)益分離，有益于業(yè)務經(jīng)理客觀性公平、敢打敢拼來管理方法、點評和考評員工。

該計劃方案中，公司必須從每月可分派的績效考核工資總金額中取出一定占比(a%)的信用額度做為業(yè)務經(jīng)理的績效考核工資來分派。此外(100-a)%再在員工中開展分派。

(一)業(yè)務經(jīng)理績效考核工資分派(a%)

某主管月度績效考核工資=業(yè)務經(jīng)理可分派月度績效考核工資總金額/[∑(各主管崗位價值指數(shù)×各主管月度考評指數(shù))]×該主管崗位價值指數(shù)×該主管月度考評指數(shù) 某主管月度獎罰分明額度

在其中，業(yè)務經(jīng)理可分派月度績效考核工資總金額=公司可分派月度績效考核工資總金額×a%

a%=∑(業(yè)務經(jīng)理崗位價值指數(shù))÷∑(所有主管和員工崗位價值指數(shù))

(二)員工績效考核工資分派(100-a)%

依據(jù)公司某些單位員工較少，單位銷售業(yè)績很有可能關鍵由業(yè)務經(jīng)理進行的具體情況，本計劃方案員工績效考核工資分派考慮到了一次分派和二次分配二種計劃方案。

(1)之一，一次分派，可用。

一次分派規(guī)定由公司對全部員工開展統(tǒng)一點評和考評，不然考評指數(shù)不能比。

員工月度績效考核工資=員工可分派月度績效考核工資總金額/[∑(員工崗位價值指數(shù)×該職位員工總數(shù)×員工月度考評指數(shù))]×某崗位價值指數(shù)×該職位員工月度考評指數(shù) 某員工月度獎罰分明額度

假如員工考評交給業(yè)務經(jīng)理做得話，務必按方法三的方法開展二次分配，假如依然只做一次分派得話，則只有像計劃方案二一樣，僅能對績效考核工資標準偏差開展考評。

員工月度績效考核工資=員工可分派月度績效考核工資總金額/[∑(員工崗位價值指數(shù)×該職位員工總數(shù))]×某崗位價值指數(shù)×該職位員工月度考評指數(shù) 某員工月度獎罰分明額度

該計劃方案中，員工績效考核工資關鍵在于公司總的運營經(jīng)濟效益和員工自身的考評指數(shù)，而單位銷售業(yè)績(徹底由業(yè)務經(jīng)理承擔)不相干。前面一種能全自動將業(yè)績考核差的員工的績效考核工資立即遷移到業(yè)績考核好的員工，員工的績效考核工資不能確立預料，力度很大。后面一種績效考核工資在可預料的標準偏差左右波動，力度也較小。

此外，該計劃方案中的職工薪酬都不徹底可控性，很有可能有小副起伏。假如點評指數(shù)超過1的員工超過低于1的員工時，會發(fā)生超預算，相反則會發(fā)生結(jié)余。必須有薪水調(diào)濟計劃方案，超預算從哪里支出，結(jié)余的未分派績效考核工資總金額又放進哪兒。

(1)之二，二次分配，未來單位變大可以用

參照計劃方案三。同計劃方案三對比，唯一的差別便是將業(yè)務經(jīng)理的績效考核工資劃到來到。